Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Наделла добился великолепного баланса: согласовал экосистему Azure, в которой Microsoft является явным лидером, но при этом позволил партнерам по экосистеме пользоваться участием в ней, чтобы достичь прогресса в другом месте. Например, одна из его целей — создать не операционную систему для умных автомобилей, а инфраструктуру, которая обрабатывает информацию (по крайней мере, на данный момент). Рон Хохман, генеральный директор Providence St. Joseph Health, так объяснял решение перенести данные и приложения своей системы из 51 госпиталя в облако Azure: он предпочел Microsoft, а не Amazon, Apple или Google, потому что «[Microsoft не пытается] влезть в отрасль здравоохранения, а лишь стремится сделать ее лучше»[250].

Наделла показывает, что масштабные экосистемные амбиции вполне можно сохранить, если они адаптированы под коалицию: быть лидером в областях, где другие готовы за вами следовать, и поддерживать лидерство других в областях, где продуктивнее быть последователем. Просвещенное решение проблемы с ловушкой эго-системы — создать такую структуру согласования, где каждый может быть героем своей истории.

Лидерство в период преобразований и преобразование лидеров

Обычные дискуссии о корпоративной стагнации подчеркивают отсутствие у лидеров четкого видения, их технологическую некомпетентность, неготовность пойти на риск или неспособность разрешить противоречия между исследованием и эксплуатацией. Все это, безусловно, имеет значение. Как раз этим нередко объясняли провал Kodak. Такие же объяснения звучали и в истории с Microsoft. Но в обоих случаях они не просто неверны — они еще и контрпродуктивны. Если вы неправильно определили причину провала, то и лекарство будете искать неправильное. А приняв не то лекарство, можно заболеть еще сильней.

История Microsoft убедительна именно потому, что ни одна из обычных теорий не объясняет, почему компания при Баллмере переживала стагнацию. Баллмер обладал амбициозным видением, он разрабатывал технологии, был готов рискнуть миллиардами (и потерять их), а нагрузка на основной бизнес нисколько не мешала ему искать и преследовать новые возможности. Главное, чего не хватало его лидерству (а также популярным интерпретациям его лидерского режима), — важнейшего перехода к согласовательному мышлению, когда амбиции уводили его за границы устоявшихся экосистем.

Успехи и неудачи, о которых мы говорили на страницах этой книги, зависели от применения стратегий, соответствующих той или иной фазе экосистемного цикла. Нужно четко осознавать, когда фирма работает внутри устоявшейся экосистемы (и на первое место выходит качество исполнения), а когда переходит границы (и в приоритете должно быть согласование экосистемы).

Но как же с конкретными людьми-лидерами? Очевидно, что в течение экосистемного цикла мышление, как и стратегия, должно меняться. Может ли один и тот же человек справиться со всем? С трудностями в данном случае сталкивается не только отдельный человек, важен подход всей организации к набору персонала, его переподготовке и к тому, каким умениям отдается приоритет. Когда экосистемный цикл идет своим чередом, мы должны ожидать разрывов и скачков.

Чтобы создать экосистему, нужно согласовательное мышление. Но после того как экосистема согласована, набор навыков и образ мыслей, необходимые для согласования, объективно отступают на второй план. Теперь приоритет отдается качеству работы внутри экосистемы: менеджмент должен обеспечить, чтобы «все поезда ходили по расписанию» и чтобы отдача от этих «поездов» была максимально возможной — предлагать новые сервисы, заходить в смежные сферы и делать все это в растущих масштабах с растущей эффективностью, управляя при этом уже сложившимися отношениями внутри экосистемы.

Неважно, что вы возглавляете — растущую венчурную компанию или большую фирму с репутацией. Если не приходится задумываться о согласовании, значит, вы работаете внутри сложившейся экосистемной структуры, где согласование можно принимать как должное. Если ваша стратегическая цель — повторить или оптимизировать существующее ценностное предложение внутри существующей отрасли (взять франшизу на ресторан, открыть рентгенологическую клинику, производить мебель), то вполне логично отдавать приоритет качеству работы. Но даже в таких случаях все равно стоит одним глазом смотреть на горизонт. Иногда новую структуру согласования навязывают вам извне: цифровые отношения с новыми игроками и социальными платформами; регуляторные сдвиги, которые открывают путь на рынок новым действующим лицам вроде CVS Health; новый рыночный ландшафт, который создает, скажем, Wayfair, — и в этом случае успешный или неуспешный переход от исполнительского мышления к согласовательному ведет к преображению или к забвению.