Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Переход к исполнительскому мышлению — обязательный шаг в развитии любой экосистемы. Без этого перехода согласование создает потенциал, который никогда не будет реализован. Более того, как мы уже видели в главе 3, эффективный переход между экосистемами зависит от успешности переноса прежней экосистемы на новую арену. А для переноса нужна великолепная работа в исходной отрасли: если бы у Наделлы не было великолепных составляющих, разработанных при Баллмере, его усилия не оказались бы столь успешными.

Для конкретного лидера такой переход не является автоматическим. На дороге нет знака, оповещающего: «Теперь надо мыслить по-другому», к тому же нет и никаких гарантий, что вы одарены не только талантом к согласованию экосистем, но и талантом исполнителя и менеджера. Для новой фирмы это может стать очень трудным временем. Конечно, бывают и исключения, но, когда меняются лидерские задачи, нередко меняют и лидера: основатель уходит — либо сам, либо по настоянию совета директоров, — и его заменяет «профессиональный» CEO. Основатели, которые все же остаются на посту, обязательно находят способ перейти к исполнительскому мышлению; нередко их в этом поддерживает новая команда старших менеджеров.

Лидеры с исполнительским мышлением могут великолепно обеспечить рост основного бизнеса и стимулировать инновации. Как ясно прослеживается на примере успехов Стива Баллмера, исполнительское мышление вполне способно обеспечивать хороший рост. Но с оговоркой: рост будет происходить только внутри границ существующей экосистемы.

А вот когда требования к росту и амбиции расширяются, успешные лидеры успешных фирм часто обращают свой взгляд на новые ценностные предложения, находящиеся вне их экосистемы. И как мы уже знаем, это совсем другая игра. С ростом энтузиазма по отношению к новым рынкам, бизнес-моделям и потенциальным источникам прибыли легко не заметить простого факта: новая активность потребует пересекать границы экосистем, создавать новые структуры сотрудничества и устанавливать лидерство за пределами ваших нынешних владений. «Лакмусовый» тест из главы 5 поможет определить, в какой момент лидеру снова будет необходимо согласовательное мышление.

Если маятник качнется обратно — от исполнения к согласованию, — справиться с этим еще труднее, чем с изначальным движением от согласования к исполнению. После первого движения маятника, когда экосистема достигает зрелости, согласование перестает быть проблемой, и о нем очень легко забыть. После второго движения, если вы хотите, чтобы основной бизнес по-прежнему оставался успешным, качество исполнения все равно важно, но вот в области новых возможностей приоритетом снова становится согласование. Когда приходится идти на компромисс, решение отказаться от оптимального качества исполнения в пользу чуть менее оптимального (чтобы стало возможным согласование) требует дисциплинированности и жертвенности. С управленческой точки зрения это значит, что нужно ставить цели, которые не ограничиваются краткосрочной перспективой. Согласование нуждается в инвестициях — вложении ресурсов прямо сейчас ради потенциальной окупаемости в будущем. Падение прибылей в начале работы команды Наделлы (см. рис. 6.2) свидетельствует о готовности пойти на жертвы ради новой бизнес-модели, связанной с экосистемой Azure.

С точки зрения лидера, нет ничего естественного и автоматического в переходе от согласования к исполнению, а соответственно, нет ничего естественного и в переходе от исполнительского мышления обратно к согласовательному. Собственно говоря, такой переход может оказаться даже сложнее, потому что начинается он с позиции силы, успеха и власти.

На раннем этапе существования венчурной компании, когда лидеры отчаянно пытаются обеспечить ее становление и отлично понимают, насколько важно привлечь партнеров, поддерживающих ценностное предложение, скромным быть достаточно просто. А вот после того, как фирма добилась успеха, когда лидер (который, возможно, был основателем, но сейчас уже — глава успешного предприятия) привык к восхищению и всеобщему одобрению, вернуться к прежнему согласовательному скромному образу мыслей сложно — и для CEO, и для тех, кто ему подчиняется.

От успеха к трансформации

Успешный CEO, сосредоточенный на качестве исполнения, выводит фирму на большие высоты в исходной экосистеме. Трансформационный CEO ведет фирму из одной экосистемы в другую, давая новое определение созданию ценности и конкуренции в рамках новых архитектур и конфигураций. Оба типа лидеров (и «Баллмеры», и «Наделлы»), несомненно, владеют исполнительским мышлением, иначе не добились бы успеха в исходной экосистеме. Но легендами становятся именно лидеры второго типа. Разница между ними — способность заново открыть в себе согласовательный образ мыслей, необходимый для успеха в новой экосистеме.