Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Когда мы погружаемся в механику, лежащую в основе корпоративной трансформации (по сути, в пересогласование внутренней экосистемы), мы видим в действии те же самые принципы, которые исследовали в главе 3 в контексте внешних экосистем: минимально жизнеспособные экосистемы (МЖЭ), поэтапная экспансия и перенос экосистемы. Работа над согласованием требует не только иного мышления, но и иного подхода к компромиссам: приоритет отдается согласованию, формированию коалиций и совместному созданию ценности, а не краткосрочной прибыли — в надежде, что награда в долгосрочной перспективе окупит жертвы сторицей.

Будут ли использованы эти аналитические инструменты для осуществления реальных перемен, зависит от действующих лидеров. И здесь — на индивидуальном уровне — мы неизбежно увидим, что важнейшими пунктами, которые превращают готовность к новым компромиссам в эффективное согласование партнеров, являются скромность и эмпатия. Согласовательное мышление опирается на скромность (осознание, что другие не станут слепо следовать за вами) и эмпатию, благодаря которой вы поймете, как именно привлечь результативных последователей и вдохновить их, а это краеугольный камень устойчивой экосистемной структуры. Это важнейшие принципы, помогающие выстроить доверительные отношения и определить, какие компромиссы в какое время приемлемы и осмысленны для каких партнеров.

Никто не может помешать крупным фирмам объявить себя лидерами всего и вся. Однако на страницах этой книги мы не раз видели: разница между претензиями на лидерство и вдохновлением последователей — между пустыми амбициями и реальным созданием ценности — сводится к согласованию и согласовательному мышлению.

Легендарные CEO становятся легендарными потому, что у них получается пройти вместе со своей фирмой через весь экосистемный цикл, показанный на рис. 6.4, используя перенос экосистемы для пересечения границ и создания нового рыночного пространства, причем нередко не один раз.

Рис. 6.4. Экосистемный цикл; выделены переходы между лидерскими ролями и использование переноса экосистемы, который помогает пересечь экосистемные границы

Список трансформационных лидеров длинный. Стив Джобс из Apple объединил ценностные предложения музыкального плеера iPod, телефона и устройства с доступом в интернет и создал iPhone, преобразив идею личной связи. Джефф Безос из Amazon объединил умную колонку, голосового помощника и управление умным домом в колонке Echo, изменив правила игры во всех трех существовавших ранее (и отдельно) индустриях и создав еще более обширную экосистему Alexa. Опра Уинфри из ведущей телешоу превратилась в продюсера, затем занялась телевещанием, печатью и велнесом. Илон Маск объединил электромобили, инфраструктуру зарядки и технологию автономного вождения, открыв новые горизонты в экосистеме транспорта и за ее пределами. Добавьте сюда свой любимый пример.

Перечисленные основатели компаний хорошо известны, но быть основателем — это не необходимое и не достаточное условие для перехода фирмы в другую экосистему. Я подчеркнул роль Сатьи Наделлы как трансформационного лидера именно потому, что он не был основателем компании. Он двадцать два года проработал в Microsoft, прежде чем стать CEO, и он достиг потрясающих успехов в согласовании. Наделла — это далеко не уникальный пример. Ларри Мерло превратил CVS из сети аптек в гиганта услуг здравоохранения. Юхан Молин превратил ASSA ABLOY из изготовителя механических замков в лидера экосистемы контроля доступа. Харольд Годдейн пережил революцию в области автомобильных навигаторов и восстановил позиции TomTom в экосистеме геоданных. Нэнси Мак-Кинстри проделала вместе с Wolters Kluwer путь от печатных справочников к цифровым решениям. Андерс Густафссон с Zebra Technologies — путь от отслеживания фондов к трансформации рабочих процессов. Каждый из них показывает, что изменить правила игры возможно даже в крупной организации, через много лет после ухода основателей, под внимательным взором публичных рынков и давлением акционеров.

И основателям, и неоснователям необходимо одно: сохранять согласовательное мышление, даже добившись успеха, и избегать ловушки эго-системы на личном уровне. Это имеет значение не только на самом верху. CEO задает общий тон, но мелкие детали действий и взаимодействий с внутренними и внешними партнерами определяют лидеры команд. Согласовательное мышление важно для всей организации.

Внутренние экосистемы — тоже экосистемы