Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

И важнейший вывод: если вы не видите в новой экосистеме достаточной ценности, способной оправдать отказ от повышения качества работы в основном бизнесе, то вашей фирме, скорее всего, вообще не следует предпринимать ничего на фронте экосистемного лидерства. На личном же уровне, если вы не считаете, что получите достаточную поддержку при спаде в качестве исполнения, хорошенько задумайтесь, так ли уж вам нужна эта возможность.

Смириться с ролью умного последователя в новой экосистеме лучше, чем осуществлять изначально обреченные на неудачу попытки стать в этой экосистеме лидером. Иными словами, отдавайте приоритет исполнительским, а не согласовательным качествам только в том случае, если вы готовы отказаться от претензий на лидерство в экосистеме. При другом раскладе вы ничего не добьетесь и потерпите неудачу. Если понадобится убедить коллег, просто напомните им, как в Microsoft потратили 7,2 млрд долларов на приобретение Nokia, а потом просто списали эти деньги.

Важность образа мышления

Очень трудно представить себе отрасль или компанию, для которой сейчас динамика экосистем не становится все важнее с каждым днем. Для любого совета директоров становится все важнее образ мышления лидеров, которых они выбирают. Для CEO — компромиссы, культура и возможности, которыми они управляют. Для всех остальных сотрудников организации — переосмысление своих инициатив и позиций с точки зрения необходимости в согласовании.

Так же как нет единственно правильной стратегии, а есть лишь стратегия, подходящая для вашей конкретной организации, нет и единственного правильного типа мышления: мышление лидера должно соответствовать контексту, организации и личности. Это очень существенный момент, потому что использование новых стратегий для внешней экосистемы почти всегда требует корректировки внутренней экосистемы. И здесь поставленные цели (перемены) тоже должны сопровождаться планом эффективного согласования. Успех зависит не только от стратегии и образа мышления лидера, но и от способности организации воспринимать предложенные идеи и взаимодействовать с ними. К этим темам мы обратимся в главе 7.

Глава 7. Стратегическая ясность — это коллективная работа

Невозможно осмыслить то, что вы не можете описать.

Малкольм Гладуэлл

Ваши люди не смогут осмыслить вашу стратегию, если они не могут ее описать.

Рон Аднер

Если вам дадут выбирать между отличной стратегией и большой удачей, всегда выбирайте удачу. Проблема, правда, в том, что удачу никто и никогда не предлагает. Соответственно, роль стратегии заключается в том, чтобы снизить роль удачи, необходимой для успеха. Или, напротив, чтобы извлечь максимум из любой удачи, которая выпадет на вашу долю.

Успех в переходе от отраслей к экосистемам требует новых методов создания стратегии. Но эффективность стратегии опирается, в частности, на ее широкое понимание. Классические подрывные инновации переворачивают конкурентную иерархию внутри отрасли, а экосистемный подрыв стирает отраслевые границы вообще и переворачивает с ног на голову уже ценностные предложения. В этом новом мире цель стратегии — не просто помочь вам победить, а гарантировать, что вы стремитесь выиграть в нужную игру. Обязательное условие успеха — общий язык внутри организации, который помогает понять всем, как изменилась игра и что теперь считается победой.

Неважно, возглавляете ли вы экосистемный подрыв или пытаетесь определить, как на него реагировать, — создание здоровой стратегии для меняющейся игры начинается с глубокого понимания вашей архитектуры ценности. Как именно обеспечить и использовать это понимание, зависит от вашей роли в организации.

Если вы лидер растущей венчурной компании. В такой ситуации вместо открытого изложения ценностной архитектуры, представление о которой у вас складывается, несложно использовать прямой контакт с сотрудниками и общую интуицию команды. Но если все изложить открыто, это принесет вам дивиденды и во внутренней, и во внешней координации, потому что вы проясните вопросы строительства экосистемы. Какова ваша МЖЭ? Какой будет поэтапная экспансия? Как выбирать время и решать проблемы становления? Как правильно обеспечить продуктивную позицию в экосистеме, пригодную для дальнейшего расширения?

Для успешных венчурных компаний одним из самых больших препятствий к достижению успеха становится масштабирование: команды растут, приходят новые люди… И если вы не подготовили для них общий язык, не удивляйтесь, когда прежняя слаженность превратится в какофонию. Сформировать четкий стратегический язык до того, как компания начнет расти, — лучший способ идти вперед, когда вы уже добились роста.