Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Два этих способа мышления — исполнительский и согласовательный — не хуже и не лучше друг друга; скорее они годятся для разных контекстов. Лидерам, настроенным на один из подходов и лучше подготовленным к нему предшествующим опытом и успехом, бывает трудно переключиться на другой. И в самом деле, они во многом противоположны друг другу. Сфокусированность и приверженность целям организации, крайне полезные при наличии четкой структуры, превращаются в помеху, когда структуру еще только предстоит создать и нужны краткосрочные компромиссы, чтобы поддержать широкую коалицию.

Образ мышления лидера должен соответствовать экосистемному циклу

До того как в формирующейся экосистеме удастся достичь согласований, стратегической целью фирм должно стать создание структуры взаимодействий, которая позволит реализовать ценностное предложение. Задача лидера — добиться соглашения о правилах и ролях партнеров, необходимых для создания ценности.

Когда согласование достигнуто, стратегический фокус смещается в сторону переговоров об условиях обмена и преимуществах внутри структуры. Теперь задача лидера — обеспечить качественную работу и управление внутри границ уже устоявшейся экосистемы. Это обязательное условие успеха, иначе потенциал будет растрачен зря.

Стоит отметить, что простор для роста внутри устоявшейся экосистемы бывает весьма большим. Когда лидеры говорят о «раскрученном маховике» роста, чаще всего речь идет о стимулировании масштаба с помощью цикла положительной обратной связи внутри зрелой структуры. (Например, хорошо известная петля Walmart, которой многие подражают: продавайте дешевле → наращивайте продажи → сокращайте операционные расходы → покупайте дешевле → продавайте дешевле → …) Вполне возможны и инновации в ценностном предложении, которые укрепляют структуру согласования в устоявшейся экосистеме (например, от iPhone к iPad и Apple Watch).

Фирмы могут расти и процветать внутри той или иной экосистемы в течение очень долгого времени. Но если их амбиции меняются и они стремятся к росту, который требует новой структуры сотрудничества (например, мобильные платежи), то сталкиваются с трудностями перехода через границу экосистемы, и снова необходимо согласовательное мышление.

На рис. 6.1 изображены этот экосистемный цикл и трудности, ассоциирующиеся с разными его фазами. Преодоление исходного препятствия подразумевает превращение группы нескоординированных игроков в зарождающейся экосистеме в стабильную, согласованную обменную структуру, которую мы называем отраслью или платформой. Для этого требуется согласовательное мышление. После стабилизации структуры задача меняется: нужно управлять ростом уже внутри зрелой экосистемы с помощью либо масштабирования, либо расширения ценностного предложения. Это требует перехода к исполнительскому мышлению.

Рис. 6.1. Экосистемный цикл развития и зрелости и проблемы лидерства, ассоциирующиеся с каждой из фаз цикла

Переход от экосистемы 1 к экосистеме 2 может быть мотивирован собственным стремлением фирмы к расширению. В этом случае экосистема 1 может и дальше процветать (например, персональные компьютеры остаются крупным рынком, хотя появилась и новая перспективная возможность — смартфоны). Или же переход бывает вынужденным: к нему подталкивают внешние факторы, которые разрушают существующую экосистему (например, Google, вытесняющий TomTom с рынка навигаторов). В таком случае жизнеспособность экосистемы 1 становится важным вопросом. Главное отличие этих двух сценариев в том, что при первом, если вы пытаетесь возглавить изменения и у вас это не получается, вы всего лишь теряете возможность для роста; при втором же, когда изменения навязаны извне, но успешный переход не удается осуществить, вас ждет неотвратимый упадок[229].

Стоит отметить, что традиционная диверсификация (обозначена на рисунке пунктирной линией) подразумевает приход в уже сформировавшуюся и согласованную отрасль (например, выход Microsoft на рынок игровых приставок; обсуждение последует ниже). Здесь успех на новом рынке зависит от исполнительского мышления, как и в любой зрелой отрасли.

Мы увидим, в чем разница этих этапов и какая напряженность возникает между двумя лидерскими способами мышления, на примере совместной эволюции бизнеса и лидерства Microsoft под руководством двух CEO — Стива Баллмера и Сатьи Наделлы.

Лидерский путь в Microsoft: Стив Баллмер и Сатья Наделла