Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Билл Гейтс, основатель Microsoft, так объяснял, почему настаивал на сохранении права продавать свое программное обеспечение другим компаниям: «Урок компьютерной индустрии был получен еще на мейнфреймах: рано или поздно кто-нибудь создаст совместимое устройство»[226]. Похожие амбиции были и у Intel; CEO Энди Гроув отмечал: «Законы термодинамики в приложении к компьютерной индустрии [означают], что коммодитизации рано или поздно подвергнется все»[227]. Закон Гроува звучит так: кого коммодитизируют последним, тот и выиграл. Вот они, последователи, амбиции которых не ограничивались следованием за лидером.

Лидерство в экосистеме против лидерства в эго-системе

Успех в экосистеме требует избегания ловушки эго-системы. Примеры мобильных платежей, Predix, электронных медицинских карт и компьютерных операционных систем показывают, насколько важно понимать не только собственную роль, но и роли партнеров, от которых зависит ваш успех, и соответствующим образом выстраивать стратегию.

Умный лидер никогда не предполагает, что обладает безусловным и естественным правом на лидерство. Лакмусовая бумажка лидерства — умение привлечь и удержать последователей. Для этого нужно отчетливо понимать, когда вы работаете в рамках уже устоявшейся и согласованной структуры, а когда структуру требуется создавать заново, понимать разницу между расширением существующей экосистемы и строительством новой. А еще нельзя обуживать мышление, представляя себя только в одной роли — роли лидера.

Чтобы быть умным последователем, также нужно мыслить широко. Последователи получают свои позиции, встраиваясь в чужую архитектуру, и обретают силу, обусловленную гибкостью выбора. Но иметь силу, влияние — еще не значит мудро ими распоряжаться. Стратегический подход к роли последователя — использовать свое влияние, чтобы позволить лидеру прийти к согласованности партнеров. Умные последователи понимают, что их влияние будет сокращаться по мере достижения экосистемой зрелости, они ищут и создают новые возможности — это снижает риск, что последователей будут воспринимать как должное.

Послание для потенциальных лидеров: последователей нужно заслужить, а потом заслужить их снова. Чтобы удержать лидерские позиции, необходимо быть внимательным, благодарным, ничего не принимать как само собой разумеющееся и оставаться скромным. Легко сказать, но трудно сделать. И как мы увидим в следующей главе, это станет еще труднее, когда вы добьетесь успеха.

Глава 6. Cтать лидером — не то же самое, что проявлять лидерство

Каждый по определению является главным героем истории своей жизни.

Джон Барт

Хорошая стратегия — отличный старт, но ответ на вопрос, приведет ли все это к чему-нибудь, зависит от людей (тех, кто решает принять на себя вызов лидерства и реализовать его возможности, и тех, кто решает следовать — или не следовать — за лидерами).

В реальной жизни стратегия и лидерство тесно переплетены. Но и на корпоративных совещаниях, и на лекциях программы MBA в стратегических дискуссиях стараются избегать вопросов об индивидуальном лидерстве. Это происходит не потому, что стратеги не придают значения личности как таковой, а потому, что предлагают предельно обобщенный совет: «Найдите лучших лидеров».

Экосистемная стратегия для рассмотрения принципов лидерства на индивидуальном уровне жизненно необходима именно потому, что совет «найдите лучших лидеров» не всегда верен. Скорее разные типы экосистем требуют разного типа лидерства: быстрый бегун не поможет вашей сборной по плаванию, а быстрый пловец — сборной по легкой атлетике.

В этой главе мы рассмотрим напряженность между исполнительским образом мышления, важным для проявления лидерства в зрелой экосистеме, и нацеленным на согласованность образом мышления, необходимым для установления лидерства в развивающейся экосистеме. Понимать, как поддерживать баланс между двумя этими подходами и вашим положением в экосистемном цикле, следует в любом случае — безотносительно того, хотите ли вы выбрать лидера, работать под началом лидера или же развить лидерские качества у себя.

Чтобы ориентироваться в переходные периоды, нужно уметь находить компромиссы на уровне индивидуального лидера, организации и управленческого совета. Эволюция Microsoft под управлением CEO Стива Баллмера и его преемника Сатьи Наделлы четко показывает, почему такие переходы очень часто понимаются неправильно и что можно сделать, чтобы эффективно ими управлять. Ближе к концу главы мы рассмотрим вопросы ориентирования во внутренних экосистемах и трудности, с которыми сталкиваются сотрудники ниже уровня CEO. В заключение разберем, что это значит для передачи лидерства и преобразования организаций.

Но сначала мы должны определить разницу в задачах для лидеров разного типа.

Согласование без власти