Стратегия жизни

Гудвин знал, что переносной инновационный аппарат обладает огромным долгосрочным потенциалом для компании – возможно, даже бóльшим, чем успешная модель размером с ноутбук. Проблема заключалась в том, что все продавцы работали на комиссионной основе и для них успех определялся общей стоимостью проведенных ими продаж и совокупной прибылью в долларах. Лучшим продавцам Гудвина было гораздо проще продать один ультразвуковой сканер размером с ноутбук, чем пять маленьких аппаратов. Иначе говоря, Гудвин думал, что, наклонившись к уху своего сотрудника, дает ему четкие и ясные указания. Однако одновременно в другом ухе продавца звучал «голос» системы компенсации, выкрикивающий противоположные инструкции.

Парадокс распределения ресурсов

Конфликт, подобный тому, который возник в SonoSite, не был – как почти в любой компании – случайным. Более того, речь идет о широко распространенном парадоксе – проблеме, которую я в своих исследованиях определяю как дилемму инноватора. Отчет о прибыли и убытках компании выявлял все расходы, которые она несла. Он также показывал все доходы, которые SonoSite должна была получать изо дня в день, чтобы покрыть эти расходы, – то, что, к слову сказать, она должна была делать, чтобы повысить качество и уменьшить стоимость медицинского обслуживания для миллионов людей. Таким образом, продавцам пришлось бы продавать пять переносных аппаратов iLook, чтобы получить прибыль, которую мог обеспечить один Titan. К тому же их комиссионные были выше, когда они продавали более дорогое оборудование.

Такого рода проблемы, с которыми боролся Кевин Гудвин и его продавцы, относятся к числу наиболее сложных – тех, при которых разумные вещи становятся нецелесообразными. Иногда подобные проблемы возникают между подразделениями внутри компании. Например, в SonoSite то, что было целесообразным с точки зрения генерального директора, не казалось выгодным продавцам. То, что имело смысл для инженеров – поднять планку эффективности работы по новым продуктам на более высокий уровень, чем у лучших существующих образцов, сделав их более сложными и функциональными вне зависимости от расходов, – противоречило стратегии компании, которая заключалась в том, чтобы сделать iLook еще меньше и доступнее по цене.

Однако ситуация становится еще более запутанной, когда такие проблемы возникают в сознании одного и того же человека: когда правильное решение на долгосрочную перспективу не выгодно с точки зрения ближайшего будущего; когда «плохой» клиент, к которому вы обращаетесь, на самом деле и есть тот, кто вам нужен; и когда почти нет смысла продавать самый важный товар.

Решение, которое было принято в случае с компанией SonoSite, знакомит нас с последней составляющей процесса формирования стратегии: распределением ресурсов. В предыдущей главе мы представили вам идею о том, что все мы делаем выбор между продуманными планами и неожиданно возникающими альтернативами. В этой главе мы погрузимся в эту тему еще глубже – потому что распределение ресурсов представляет собой решающий момент процесса формирования стратегии. Именно в этот момент принимается решение о том, какие продуманные и спонтанные инициативы будут финансироваться и реализовываться, а на какие ресурсы выделяться не будут. Все, что связано со стратегией внутри компании, остается всего лишь намерением до тех пор, пока речь не заходит о распределении ресурсов. Видение, планы и возможности компании – а также ее угрозы и проблемы – стремятся захватить пальму первенства, соперничая друг с другом за то, чтобы стать той актуальной стратегией, которую будет осуществлять компания.

Когда причиной проблем становятся люди

Иногда компании, такие как SonoSite, сами заставляют правильно ориентированных сотрудников идти не в том направлении, и это происходит тогда, когда критерии оценки успеха сотрудников идут вразрез с шагами, которые должны сделать компанию преуспевающей. Кроме того, компания может ошибочно предпочесть краткосрочные перспективы долгосрочным.

Однако иногда причиной проблемы становятся сами люди.

История Apple Inc. служит иллюстрацией того, как различия между приоритетами отдельных людей и компании могут оказаться фатальными. В течение большей части 1990-х гг., после вынужденного ухода в отставку Стива Джобса, Apple перестала создавать прославившие ее фантастические продукты. Без той дисциплины, которую поддерживал Джобс, между преднамеренной и реальной стратегией Apple появился просвет – и компания начала делать ошибки.