Стратегия жизни

Так, предпринятая в середине 1990-х попытка Apple создать операционную систему следующего поколения под кодовым названием Copland, способную конкурировать с Microsoft, неоднократно откладывалась. Несмотря на то, что компания обозначила разработку такой системы как свой приоритет, она была просто не способна это сделать. Руководство продолжало говорить всем – прессе, сотрудникам и акционерам, – насколько это важно. Однако представление руководителей высшего звена о том, что нужно рынку, мало что значило для простых «солдат», находящихся на «передовой». Инженеры были больше заинтересованы в том, чтобы придумывать новые продукты, а не заканчивать то, что уже было обещано как Copland. Без Джобса люди, работавшие в компании, могли безнаказанно тратить свое время на идеи, которые их интересовали, независимо от того, соответствовали они целям компании или нет. В конечном счете Эллен Хэнкок, занимавшая тогда пост директора по технологиям, закрыла проект «Copland», порекомендовав компании купить вместо него что-то другое.

Когда в 1997 г. Стив Джобс вернулся в компанию в качестве генерального директора, он немедленно взялся за решение проблемы распределения ресурсов. Вместо того чтобы позволять всем фокусироваться на собственных представлениях о приоритетах, Джобс вернул Apple к ее истокам: делать лучшие продукты в мире, менять способ мышления людей о роли технологий в своей жизни и обеспечивать им фантастический опыт пользователя. Все, что не соответствовало этим приоритетам, было «выброшено» из компании; сотрудники, которые были с этим не согласны, были понижены в должности или уволены. Вскоре люди начали понимать, что если они не будут распределять свои ресурсы в соответствии с приоритетами Apple, то очень скоро почувствуют, что значит выражение «земля горит под ногами». Глубокое внутреннее понимание того, чему Джобс уделял первостепенное внимание, служит главной причиной того, что Apple смогла выполнить свои обещания и вернуть себе статус одной из самых успешных компаний в мире.

Опасности неправильной оценки временных перспектив

Однако отдельные личности – это далеко не единственная причина возникновения данной проблемы. На самом деле если вы займетесь изучением коренных причин крушений бизнеса, то снова и снова будете находить предрасположенность к совершению действий, которые обеспечивают немедленное вознаграждение, вместо тех, которые приводят к долгосрочному успеху. Системы принятия решений многих компаний ориентированы на то, чтобы направлять инвестиции в инициативы, которые предлагают наиболее значимую и незамедлительную отдачу на капиталовложения, поэтому компании часто отдают им предпочтение, недодавая денег тем инициативам, которые крайне важны для их долгосрочного успеха.

В качестве иллюстрации того, насколько часто дилемма инноватора встречается при выборе между краткосрочной и долгосрочной стратегиями, давайте рассмотрим опыт еще одной компании, которая нередко становится примером для подражания. Речь идет о Unilever – одном из крупнейших мировых поставщиков таких потребительских товаров, как продукты питания, средства личной гигиены, стирально-моющие и бытовые чистящие средства. Unilever инвестировала миллиарды долларов в создание прорывных инноваций, которые должны были обеспечить корпорации новый значительный рост. Однако если прибегнуть к бейсбольной терминологии, то можно сказать, что ее инноваторы вместо «ударов за пределы поля» в виде потрясающих новых товаров нередко выполняли банты и синглы[3] – и так год за годом. В чем же дело?

Я изучал работу компании более десяти лет и пришел к выводу, что причина заключается в том, что Unilever (и многие похожие на нее корпорации) непреднамеренно учат своих лучших сотрудников именно таким ударам, как бант и сингл. Каждый год высшее руководство компании определяет лидеров следующего поколения (высоко потенциальных лидеров, или ВПЛ) во всех своих подразделениях, действующих по всему миру. Эти кадры готовят к тому, чтобы они могли уверенно работать в качестве руководителей высшего звена в любой точке земного шара, для чего они проходят цикл назначений длительностью от восемнадцати месяцев до двух лет во всех функциональных группах – таких как финансы, производство, продажи, работа с персоналом, маркетинг и т. д.

Когда срок конкретного назначения заканчивается, степень значимости следующего получаемого ВПЛ назначения, как правило, определяется качеством выполненной им работы. ВПЛ, имеющие на своем счету ряд успешных назначений, «зарабатывают» самое лучшее новое назначение и получают больше шансов стать в дальнейшем одним из высших руководителей компании.