Стратегия жизни

Дети должны не только осваивать новые навыки. Теория возможностей предполагает, что им следует проходить проверку на прочность. Они должны решать сложные проблемы. Они должны формировать ценности. Когда вы обнаруживаете, что предоставляете своим детям все больше и больше впечатлений и опыта, которые не дают им возможность почувствовать глубокую заинтересованность, вы не вооружаете их процессами, которые потребуются им для достижения успеха в будущем. А когда вы передаете своих детей в руки других людей, чтобы те обеспечили им эти впечатления и опыт, – то есть занимаетесь аутсорсингом – вы на самом деле упускаете благоприятную возможность помочь им вырасти во взрослых людей, которые будут вызывать ваше уважение и восхищение. Дети учатся тогда, когда они к этому готовы, а не тогда, когда вы проявляете готовность их учить; если вас нет рядом с ними в те моменты, когда они сталкиваются в своей жизни со сложными задачами, то вы лишаетесь возможности формировать их приоритеты – и их жизнь.

Глава 8 Школы опыта

Помогая своим детям узнать, как делать сложные вещи, мы выполняем одну из самых важных родительских обязанностей. Очень важно подготовить их ко всем сложным задачам, с которыми он столкнутся на своем жизненном пути. Но как вооружить детей теми способностями, которые им действительно нужны?

Действительно ли это «нужная вещь»?

В 1979 г. писатель Том Вульф в романе «Нужная вещь» захватил воображение общества описанием профессиональной среды, которую можно отнести к числу самых конкурентных в мире: школы американских летчиков-испытателей и астронавтов. Пилоты в процессе постоянно усложнявшегося испытания нервов, своего рода прохождения сквозь строй, выясняли, кто должен «взойти наверх». Руководители NASA решили, что именно так можно определить тех, кто от рождения обладает необходимыми качествами – «нужной вещью» (the right stuff). Тех, кто успешно выдерживал интенсивное давление, считали прирожденными героями.

Многие компании копируют подобный образ мыслей. В бизнесе «испытание» – это то, что показывает резюме: с его помощью вы можете сказать, способен ли кандидат добиться успеха на новой должности, требующей напряжения всех сил. В основе этого представления лежит убеждение в том, что лучшие кандидаты смогли достичь столь многого благодаря врожденному таланту; что все их таланты представляют собой качества, которые были присущи им от рождения, оставаясь в латентном состоянии в ожидании того момента, когда они будут использованы и доведены до совершенства. Специалисты по подбору персонала ищут тех кандидатов, которые шли от успеха к успеху, что является своего рода бизнес-вариантом проверки для летчиков-испытателей. На бумаге лучшие кандидаты всегда выделяются на фоне остальных. Они обладают тем, что Вульф назвал «нужной вещью».

Однако если кандидат всегда продвигался по службе горизонтально или получал назначения на должности, которые не выглядят как движение вверх по карьерной лестнице, многие специалисты по подбору персонала предполагают, что у этого человека нет «нужной вещи»; словно компании, в которых они работали, указывают на то, что они достигли предела своих возможностей.

Если поиск «нужной вещи» считается хорошим способом для выявления таланта, то почему же так часто руководители с прекрасным послужным списком в одной компании приходят в другую только для того, чтобы сразу же потерпеть оглушительную неудачу и быть выставленным за дверь? Здесь явно что-то не так. Идея о том, что некоторые люди обладают врожденными талантами, которые достаточно выявить, оказалась ненадежным средством прогнозирования успеха в бизнесе. Компании используют то, что кажется им логичным списком критериев для отбора лучших кандидатов, но это неправильный список.

Несколько лет назад во время проведения программы обучения руководителей, в которой принимали участие тысячи топ-менеджеров из самых разных компаний, в рамках опроса я задал следующий вопрос: «Какой процент из всех тех людей, которых вы приняли на работу или перевели на должности, связанные с определенной ответственностью, стал результатом действительно верного выбора? Какой процент из них выполняет свою работу надлежащим образом? И сколько из них не справились с работой, на которую их нанимали или продвигали?» Оказалось, примерно в трети случаев это был отличный выбор; 40 % сотрудников соответствовали предъявляемым им требованиям и примерно в 25 % случаев выбор оказался ошибочным.

Другими словами, типичный менеджер совершает множество ошибок. Он может стремиться к полному отсутствию дефектов в процессе производства или предоставления услуг, однако 25 %-ный показатель «дефектов» в выборе правильных людей – что многие рассматривают как свою самую главную обязанность – почему-то считает приемлемым.