Стратегия жизни

После трех месяцев поиска мы сузили круг претендентов до двух человек. Один из наших вкладчиков, входивший в состав совета директоров, порекомендовал кандидата А – очень способного человека, работавшего исполнительным вице-президентом по производству в одном из подразделений транснациональной компании. Мы восхищались качеством их продукции, включавшей в себя очень сложные продукты из диоксида циркония, которые могли выдержать быстрые перепады температуры. Кандидатом Б стал начальник Рика, одного из наших самых уважаемых инженеров. Рик очень рекомендовал его. Кандидат Б активно работал на переднем крае своей компании, и это было заметно: у этого парня в буквальном смысле слова была грязь под ногтями. Он только что закрыл два завода, изготавливавших по традиционной технологии керамическую продукцию типа систем электрической изоляции с использованием оксида алюминия, рядом с Эри (штат Пенсильвания). Он перевез значительную часть технологического оборудования с этих заводов в небольшой городок в Теннесси, где за три месяца до этого они открыли новый завод. У него не было диплома о высшем образовании.

Топ-менеджеры нашей компании склонялись в сторону парня с грязными ногтями. Однако два инвестора, являвшихся членами совета директоров, активно выступали за кандидата А. Они возлагали очень большие надежды на CPS Technologies, а кандидат А работал руководителем высшего звена в компании, примеру которой мы хотели последовать. Он знал изнутри, как работает глобальная компания в высокотехнологичной части спектра производства материалов. Кандидат А отвечал за глобальные продажи на сумму почти $2 млрд. Наши инвесторы отнеслись с пренебрежением к кандидату Б из-за его предшествующей работы, связанной с устаревшими технологиями. Компания, в которой работал этот кандидат, была семейным предприятием, и ее обычная прибыль составляла $30 млн.

В конечном счете мы остановили свой выбор на кандидате А и потратили около $250 000, помогая ему перебраться из Токио в Бостон. Он был чудесным человеком, но плохо руководил наращиванием объемов производства и самим заводом. Нам пришлось попросить его уйти в отставку через восемнадцать месяцев. К этому времени кандидат Б уже нашел другую работу, поэтому мы были вынуждены начать свои поиски заново.

В то время у нас не было теории Макколла, которой мы могли бы руководствоваться, – но я уверен, что она бы нам помогла. Кандидат А возглавлял крупную компанию, но пришел в нее, когда она уже стабильно работала. Он никогда раньше не начинал и не создавал ничего с нуля – в результате чего он ничего не знал о тех проблемах, с которыми приходится сталкиваться при открытии нового завода и организации масштабного производства на основе новой технологии. Более того, благодаря масштабам своего подразделения кандидат А имел в своем распоряжении большую группу прямых подчиненных. Он руководил ими, а не работал с ними плечом к плечу.

Когда мы сравнивали резюме претендентов на должность вице-президента по производству, кандидат А выиграл без труда. Он обладал «нужной вещью» – его характеристики, выраженные прилагательными, просто вывели кандидата Б из игры. Однако это не означало, что он нам подходил. Если бы мы посмотрели на глаголы прошедшего времени, присутствующие в резюме, то кандидат Б победил бы безоговорочно – потому что из его резюме было видно, что он прошел нужные курсы в школе опыта, включая внелабораторный выпускной семинар под названием «Переход от лабораторного и опытного использования технологического процесса через полупромышленный масштаб к полномасштабному производству». Ему приходилось на практике бороться с проблемами, о возможном возникновении которых мы даже не подозревали.

Иначе говоря, он обладал соответствующими процессами, позволявшими выполнять эту работу. Отдавая предпочтение более совершенному кандидату, мы отклонились от процессов в сторону ресурсов. Это та ошибка, которую я описывал в предыдущей главе, и совершить ее очень просто. Возьмем, к примеру, историю компании Pandesic, выдающегося совместного проекта двух мировых технологических гигантов Intel и SAP. Они совершили точно такую же ошибку, какую сделали мы, наняв неподходящего вице-президента по производству в CPS Technologies, – только в гораздо большем масштабе.

Компания Pandesic должна была разрабатывать более доступную версию производимого SAP программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия, предназначенного для малых и средних фирм. Она была основана в 1997 г. с большими надеждами на будущее – и капиталом в размере $100 млн. Intel и SAP отобрали несколько человек из числа своих наиболее уважаемых сотрудников для руководства этим выдающимся совместным предприятием.

Однако всего лишь три года спустя эта идея была объявлена провальной. Практически ничего не работало, как было запланировано.