Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Коварство угла зрения здесь в том, что процесс порочен в корне. Weltanschauung этого процесса: «В моей картине мира ты – источник дохода, который я должен максимизировать». Будет ли такой процесс работать в конечном счете? Приведет ли он к успеху, даже если очень хорошо им управлять? С одной стороны, вы генерируете денежный поток, но с другой – некоторых клиентов вы доводите до бешенства: они протестуют против прессинга примитивной тактики агрессивных продаж, подслащенной предложением «халявы» для тех, кому удалось от нее увернуться. В конечном итоге процессный угол зрения тесно переплетается с истинной ценностью, но эта проблема стоит того, чтобы выделить ее отдельно. Weltanschauung – экзотическое немецкое слово, но оно заслуживает изучения. То, как вы относитесь к заинтересованным сторонам процесса, определяется Weltanschauung – мировоззрением, и оно формирует ваш подход к определению ценности процесса и к действиям по управлению эффективностью.

Обойти эти три подводных камня управления эффективностью процессов – это еще не гарантия успеха, но вы должны их избежать. Зачастую их легко увидеть задним числом, но хотите ли вы всю жизнь извиняться за недостаточную процессную компетентность? Вдобавок эти ловушки могут объединяться – как в регби, когда мяч у вас и со всех сторон наваливаются соперники в виде контекста, ценности и угла зрения. Возьмите эту ужасную троицу проблем на прицел и исключите ее из своей деятельности. Не важно, что вы используете для управления эффективностью – BAM или старое доброе руководство на рабочем месте, – приложите максимум усилий, чтобы определить процессы, метрики и показатели для верно выбранного контекста, исходя из истинной ценности для потребителя и угла зрения действительно заинтересованных лиц. Действовать как-то по-другому – значит просто напрашиваться на клеймо некомпетентности в управлении эффективностью процессов.

6.0. Введение

Управление эффективностью процессов включает в себя как понимание того, что измерять, так и понимание того, как измерять. По этой причине данная глава разделена на две части: что измерять и как измерять эффективность.

Измерение – это основа управления эффективностью. Если организация не достигла зрелости в области управления эффективностью, позволяющей выполнять достаточно сложные измерения, то результаты измерения могут быть неправильно интерпретированы, и вместо пользы это принесет вред.

По этой причине в первом разделе данной главы значительное внимание уделено зрелости управления эффективностью – мы хотим помочь руководителю оценить, где находится его компания с точки зрения способности выполнять мониторинг и измерение эффективности и интерпретировать результаты измерений.

Второй раздел главы более математический и больше посвящен тому, как мы измеряем эффективность. Успешное управление эффективностью требует как мастерства в этих двух аспектах, так и индивидуального подхода к определению истинной эффективности компании в разрезе отдельных процессов.

Такая концентрация внимания на процессах для многих окажется внове, так как мы привыкли анализировать финансовые показатели и показатели отдела. Хотя эти показатели по-прежнему актуальны, мы предлагаем рассмотреть другую группу показателей: относящихся к процессу. Это обеспечит всестороннее понимание того, насколько эффективен процесс в целом, и поможет выбрать направление его оптимизации.

Управление эффективностью процессов. Раздел I

6.1. Что такое управление эффективностью процесса?

Термин «Управление эффективностью процесса» означает руководство текущей деятельностью на двух уровнях: процессном (кросс-организационном) и уровне потоков работ внутри подразделения. В контексте BPM этот термин означает: 1) выявление незавершенных работ и их перераспределение и 2) выявление проблем с качеством и своевременное реагирование. Все это подразумевает контроль за прохождением работ, адекватное реагирование на события, измерение качества (в реальном времени) и контроль правил выполнения работ.

Это определение применяется по-разному на уровне процесса и на уровне потока работ: при переходе от одного к другому меняются контекст и уровень мониторинга.

Самой большой проблемой управления эффективностью на процессном уровне является то, что многие компании не понимают, что собой представляют их процессы и как они работают. В предыдущих главах мы говорили о том, что процессы являются кросс-организационными. Существуют разные способы определения и группировки процессов, но, в сущности, их можно выявить, двигаясь в обратном направлении от конечного продукта или услуги. При таком подходе процессы представляют собой высокоуровневый взгляд на полный объем работы, необходимой для создания продукта или услуги.