Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Данная глава не ставит целью определение или классификацию процессов. В то же время обсуждение управления процессами обязано начинаться со взгляда на сегодняшнее состояние процесса.

Глядя на показатели процесса, легко предположить, что процесс функционирует в целом правильно и руководству следует сосредоточиться на производительности, а не на результативности. Но это не самое удачное допущение. Начинать следует с анализа текущей результативности того, чем вы планируете управлять. Если результат не устраивает, то производительность не имеет значения: нет смысла делать неправильные вещи быстрее и более производительно. Поэтому мы предлагаем начинать управление эффективностью с оценки процесса или процессов, выбранных для мониторинга.

В предположении, что процесс идентифицирован и описан корректно, мы должны спросить: результативен ли он, соответствует ли он ожиданиям? Уместно задаться вопросом, не выполняются ли необязательные подпроцессы или действия? В ходе такой оценки мы также должны, забыв о прошлом, задуматься, содержит ли процесс все необходимое для получения желаемого результата. Все должно оцениваться с точки зрения вклада в конечную продукцию или услугу. Для такой оценки хорошо подходят техники «бережливого производства». Целью является доведение до совершенства того, что следует делать, а не просто того, что мы делаем сейчас.

Избегайте допущения, что все в порядке и можно приступать к работе, – вы должны все проверить и обосновать. Задайтесь такими вопросами:

• Почему мы занимаемся теми бизнесами, которыми занимаемся? Не исключают ли они друг друга?

• На каких рынках мы работаем и с какими вызовами мы сталкиваемся на этих рынках?

• Что конкуренты делают лучше, чем мы?

• Кто является нашими целевыми заказчиками и чего они хотят?

• Даем ли мы им то, что они хотят? Что они о нас думают?

• Что нам следует делать, чтобы поддержать наш бизнес?

• Соответствует ли сегодняшний бизнес-процесс стратегической цели?

• С какими самыми большими проблемами мы сталкиваемся?

• Какие проблемы необходимо решить в первую очередь?

• Что нам требуется для их решения?

Следует заметить, что дешевле не всегда означает лучше. Одни покупают «Феррари», другие – «Форд Фокус»: понимание мотивации заказчиков при покупке вашего продукта или услуги, наряду с прочими факторами, имеет решающее значение для бизнеса. Это фундамент для любых оценок процесса и его оптимизации. Без этого понимания вы рискуете свести измерение эффективности к привычным вопросам хронометража и отнестись к качеству и требованиям в области качества как к формальности. Хотя традиционные измерения являются хорошей отправной точкой и важны для оптимизации текущей деятельности, они не помогут компании предоставлять заказчику более качественное обслуживание. Чтобы гарантировать благополучие компании, требуются и производительность, и результативность.

После того как процессы определены, описаны и изучены и изнутри, и с точки зрения заказчика, следует выработать такой подход к определению эффективности и к ее измерению, в котором измерения будут эволюционировать вслед за эволюцией бизнеса и бизнес-процессов. Это единственный способ избежать сценария, в котором вначале вы измеряете правильные вещи, но затем в результате происходящих в бизнесе изменений вас уводит в сторону.

6.1.1. Привязка процессов к организации

В ходе этого анализа выявляются все подпроцессы и их связи с подразделениями, то есть с организацией. Изменения как на уровне процесса, так и на уровне подпроцесса затрагивают поддерживающие их подразделения, поэтому все такие связи должны быть отражены. Это позволит руководству увидеть картину в целом и рассматривать изменения под процессным углом зрения, а также поможет разобраться с взаимодействием процессов при их перепроектировании.

Такой анализ дает также возможность понять, кто вовлечен в каждую из составляющих процесса и какова его роль. В данном контексте «роль» означает обязанности, то есть индивидуальные обязанности могут объединяться в специфические роли.

Такой подход помогает разобраться, кто должен заниматься измерением эффективности и при необходимости выполнять корректирующие действия. Конечно, все это должно быть смоделировано с привлечением дополнительной информации по всем подпроцессам и задачам, выполняемым в рамках подразделений.

Одна из основных проблем перехода к управлению эффективностью на уровне процесса – это чрезмерная близость оценивающего к процессу, замыленность его взгляда, которая делает недостатки процесса неочевидными. Текущее состояние процесса многим может казаться нормальным, но объективный анализ с использованием BPM зачастую обнаруживает слабые места и лишнюю работу.