Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Структура управления в функционально-ориентированных компаниях обычно представляет собой иерархию подразделений, руководители которых отвечают за выполнение работниками задач, связанных с определенным ресурсом или бизнес-функцией. Работники объединены в группы по дивизионам или департаментам, каждый из которых добавляет уровень управления и контроля. В больших компаниях департаменты часто группируются по продукции, по рынкам или по географическому принципу. Подобные ресурсные анклавы иллюстрируются всем хорошо знакомыми организационными диаграммами типа приведенной на следующем рисунке.

Кросс-функциональный характер управления бизнес-процессами создает потребность в совершенно новых специализированных ролях в рамках управления компанией. Как показано на рис. 10.2, в традиционных функциональных организациях стратегические ориентиры спускаются на верхний уровень бизнес-функций, и возможность принятия системных решений оказывается стеснена функциональными границами. Как следствие, потеря эффективности и сбои чаще всего случаются при передаче ответственности между функциональными подразделениями. В этот момент становится очевидным разрыв: функциональных менеджеров оценивают по тому, как они оптимизировали свои изолированные функции, а не по эффективности кросс-функциональных процессов. Проблема в том, что за оптимальность передачи ответственности между функциями никто не отвечает.

10.2.2. Как ERP-системы повлияли на внедрение процессного подхода

С изменением стратегии роста компаний изменилась и стратегия в отношении рабочей силы. Произошедшая во многих отраслях девертикализация породила различные организационные структуры и бизнес-модели. Но что оставалось неизменным во всех компаниях, так это функциональный подход к деятельности организаций.

Так продолжалось до изобретения в середине 1990-х годов систем планирования ресурсов предприятия (ERP), заставивших организации обратить внимание на процессы. Системы ERP предложили существовавшим функциональным процессам альтернативу в виде стандартных интегрированных горизонтальных процессов, поддерживаемых программным обеспечением. (Системы ERP рассматриваются в разделе 8.1.1.)

Есть много примеров компаний, которые инвестировали во внедрение ERP большие деньги и понесли большие потери, но факт то, что ERP-система подразумевала трансформацию не технологий, а процессов. Наиболее успешными оказались те компании, которые приняли процессно-ориентированный подход к трансформации. Системы ERP, как бы к ним ни относиться, явились точкой технологического прорыва, заставившего компании стать более процессно-ориентированными. Благодаря тому, что ERP содержит преднастроенные процессы, отвечающие за них менеджеры в скором времени пришли к новому, горизонтальному взгляду на структуру организации.

Как и во многих других случаях, информационные технологии здесь послужили движущей силой изменений. В проектах трансформации бизнеса партнерство между бизнесом и ИТ является критическим фактором успеха.

Есть множество исследований внедрений ERP-систем, в которых обращается внимание на важность проектирования и внедрения бизнес-процессов до начала внедрения ИТ-систем. Ежегодные отчеты компании Panorama Consulting, опубликованные в течение трех лет, показывают одни и те же результаты вне зависимости от отрасли. В отчете ERP за 2019 год упоминается, что в 64 % внедрений ERP были оптимизированы все бизнес-процессы, в 30 % – большинство бизнес-процессов, и только 6 % заявили, что они не реализовали никакой оптимизации. Более 50 % респондентов, которым удалось получить эффект от внедрения, заявили, что они используют лучшие практики управления изменениями. Превышение сроков было главным образом связано с проблемами миграции данных, что подчеркивает важность наличия в команде аналитиков данных.

Согласно этому же исследованию, компании, которым удалось получить эффект от внедрения ERP, использовали следующие лучшие практики [Panorama Group Staff, 2019]:

● Сильный акцент на бизнес-процессах, то есть выявление основных, вспомогательных и процессов управления, их документирование и проектирование исходя из оптимальной эффективности. Программное обеспечение следует подбирать под бизнес-процессы, но большинство компаний забывают о процессах, уделяя слишком много внимания технике.

● Внимание к возврату инвестиций, расчет ROI исходя из текущей эффективности и эффективности по результатам внедрения.

● Твердая поддержка со стороны высшего руководства и понимание бизнес-целей ИТ-специалистами и ИТ-директором.

● Адекватное управление изменениями и обучение новым процессам и системам.

Кросс-функциональная природа основных процессов требует нового подхода, предусматривающего явного владельца и явную ответственность за эффективность процесса (рис. 10.3). К существующей функциональной структуре добавляется процессное измерение и роль владельца процесса.