Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Финансовый менеджмент в рамках управления проектами – компетенция, необходимая специалисту по процессному управлению. Сюда входят бюджетирование, внутренний контроль, принципы учета затрат, закупки, бухгалтерский учет, отчетность и аудит. Управление финансами проекта – это процесс, в котором вся перечисленная деятельность осуществляется для надлежащего управления ресурсами проекта и достижения целей проекта. Руководство любой инициативой требует умения управлять финансами на уровне бюджета, людей, ресурсов (например, компьютеров), а главное – сроками и план-графиками.

Чтобы быть успешным и претендовать на более высокие позиции в организации, специалисту по процессному управлению необходимо разбираться в основных концепциях финансового менеджмента.

9.4.3. Управление рисками

Управление рисками – это процесс минимизации руководителем проекта любых потенциальных проблем, которые могут негативно отразиться на графике проекта. Риск – это любое непредусмотренное событие, которое может сказаться на задействованных в проекте людях, процессах, технологиях и ресурсах. В отличие от затруднений, которые возникнут наверняка, риски – это события, которые могут произойти, и зачастую неизвестно, в какой момент. Из-за этой неопределенности эффективное управление рисками требует серьезной подготовки. Процесс подготовки к проектным рискам называется оценкой рисков. Оценка риска включает пять основных этапов.

Этапы управления рисками:

● Шаг 1. Определите риск.

● Шаг 2. Проанализируйте риск.

● Шаг 3. Оцените или ранжируйте риск.

● Шаг 4. Выработайте отношение к риску.

● Шаг 5. Осуществляйте мониторинг и анализ риска.

Риски управления проектами характеризуются пятью элементами:

● Событие риска. Что может произойти такого, что скажется на вашем проекте?

● Временные рамки риска. Когда это может произойти?

● Вероятность. Каковы шансы, что это произойдет?

● Воздействие. Каковы ожидаемые последствия?

● Факторы. Какие события могут предупредить или спровоцировать событие риска?

Для визуализации рисков менеджеры проектов разрабатывают матрицу рисков, подобную изображенной на следующем рисунке.

Специалист по процессному управлению должен разбираться в оценке рисков в контексте инициативы BPM. Оценка рисков должна проводиться до начала внедрения любого процесса, и особенно если оно включает внедрение технологических решений.

9.5. Ключевые факторы успеха процессных инициатив

Успех проектирования процессной инициативы определяют несколько критических факторов; если ими пренебречь, на пути к ожидаемому результату могут обнаружиться подводные камни.

Эти факторы рассматриваются в следующих разделах:

● Поддержка со стороны высшего руководства.

● Наличие владельца процесса.

● Стимулирование и вознаграждение.

● Кросс-функциональная команда.

● Постоянное совершенствование.

● Готовность к инвестициям.

● Согласованность со стратегией.

9.5.1. Поддержка со стороны высшего руководства

Наиболее важным фактором успеха является лидерство и непосредственное участие высшего руководства. Поскольку BPM-инициатива может иметь далекоидущие и долговременные последствия для всей организации, крайне важно, чтобы высшее руководство не только соглашалось с изменениями, но и воспринималось как инициатор, лидер и поборник таких изменений. Как только организация почувствует, что руководство охладело по отношению к управлению бизнес-процессами, BPM-инициатива начнет буксовать и в конечном итоге не придет к ожидаемому успеху.

Одним из средств поддержания вовлеченности высшего руководства является постоянное информирование организации о предпринимаемых усилиях и достигнутых успехах в осуществлении инициативы BPM.

9.5.2. Наличие владельца процесса

Следующий по значимости фактор успеха – это наличие у процесса владельца. Нередко организации поручают процессную инициативу руководителю проекта, у которого недостаточно или вообще нет полномочий по отношению к процессу. Организации, успешно внедрившие управление процессами, свидетельствуют, что для управления проектами оптимизации необходим владелец процесса.

Роль владельца процесса может быть поручена определенному лицу, кросс-функциональной команде руководителей подразделений или другой управленческой структуре. Когда ответственность за успех BPM-инициативы возлагается на владельца процесса, вероятность того, что процесс оправдает заявленные ожидания, заметно возрастает.

Владельцу процесса, возможно, придется делегировать часть своих обязанностей на период до завершения изменения процесса. Возможны и другие отклонения в работе организации, но огромный эффект, достигаемый благодаря подходу к управлению процессами сверху вниз, более чем компенсирует небольшие помехи повседневной деятельности.

9.5.3. Стимулирование и вознаграждение