Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

● Будьте смелыми и ведите за собой. Чтобы иметь влияние, не обязательно занимать влиятельную должность. Когда мы делаем шаг вперед, это побуждает делать шаг вперед других.

Общепризнано, что руководители определяют культуру, а культура – это то, что обеспечивает долговременные бизнес-результаты. Бизнес- и цифровая трансформация должны начинаться со стратегии и процессов. Важный момент в развитии лидерства и культуры, необходимой для реализации каких-либо изменений в бизнесе: краеугольным камнем такой культуры являются процессы управления персоналом. Компании бы сильно выиграли, если бы располагали топ-менеджерами и специалистами по обучению, которые бы полностью понимали, что такое развитие лидерства и изменение культуры, и знали, как этого добиться. К сожалению, многим компаниям не хватает нужных людей на этих основополагающих для организационных изменений должностях.

10.2.4. Развитие лидерских качеств

Стиль руководства является важнейшей составляющей культуры организации. Согласно исследованиям Deloitte, 84 % глобальных компаний инвестируют в формальные учебные программы развития лидерских качеств [Derler 2017].

Развитие лидерства включает структуры компетенций, поведенческие формулы, нейропсихологические модели, модели лидерства и т. д. Все это меняется со временем и под влиянием моды, неизменным остается только одно: ни по одному из этих пунктов нет единого мнения.

Большинство теорий лидерства не обеспечивают устойчивой воспроизводимости результатов. По словам Ноя Рабиновича, главного директора по обучению и вице-президента по развитию глобального лидерства корпорации Intel, «хотя накоплен большой объем знаний, все еще остаются вопросы без ответов».

Уместно задать следующие непростые вопросы:

● Почему увеличивается разрыв между технологиями, растущими по экспоненте, и реальным лидерским потенциалом?

● Почему искусственный интеллект экспоненциально опережает возможности человека?

● Почему управление изменениями и цифровая трансформация (любая трансформация, если уж на то пошло) по-прежнему являются темами дискуссий?

Гарвардское исследование развития лидерства 2018 года показало, что, по мнению 75 % опрошенных профильных руководителей, эффективность программ развития лидерства не повышается. Результаты всех этих затрат в лучшем случае неизвестны. По словам профессора Гарвардского университета Барбары Келлерман, «…несмотря на огромные суммы денег и количество времени, потраченные на попытки научить людей быть лидерами, за свою примерно 40-летнюю историю индустрия развития лидерства не добилась сколько-нибудь серьезных, значимых и измеримых улучшений» [Kellerman 2012].

Необходимо отказаться от гонки за контентом и новизной и сконцентрироваться на актуальном бизнес-контексте и на устойчиво воспроизводимом бизнес-эффекте. По словам Ноя Рабиновича, «мы должны уйти от жестких догм, препятствующих переходу от развития лидерства через решение утилитарных задач к основанному на лидерстве решению самых больших и сложных проблем организации» [Rabinowitz 2019].

Рабинович называет 10 догм, препятствующих эффективному развитию лидерства [Rabinowitz 2019]:

● Догма 1: «Историческая» база данных лидерства и нормативный набор данных содержат ответы на будущие вопросы.

● Догма 2: Развитие лидерства следует иерархии, оно призвано помочь продвижению по служебной лестнице. На протяжении десятилетий мы строили стратегии развития лидерства, понимаемого как конвейер.

● Догма 3: Учеба и работа – это отдельные виды деятельности. Время, проведенное за учебой, это нерабочее время.

● Догма 4: Совершенствование инструментов или контента обеспечивает прогресс в развитии лидерства.

● Догма 5: Выездные медитации повышают качество обсуждений лидерства.

● Догма 6: Сравнение с тем, что делают другие, помогает определить, что должны делать мы.

● Догма 7: Соотнесение текущего положения дел с желаемым будущим помогает сберечь капитал, накопленный нынешней системой.

● Догма 8: Достижение согласия заинтересованных сторон в ходе разработки программы лидерства стоит потраченного на него времени.

● Догма 9: Чтобы получить конкурентное преимущество, организации обязаны способствовать развитию навыков у менеджеров.

● Догма 10: Стремление к власти заложено в человеческой природе.

Рабинович считает, что большой шаг в развитии лидерства произойдет, если развернуть эти 10 догм на 180 градусов с помощью комбинации инновационных, реальных и гибких стратегий развития, сфокусированных на решении актуальных бизнес-проблем. Миссия развития лидерства должна быть та же, что и у всей организации: решать проблемы, создавать ценность, развивать культуру, добиваться результатов и определять цели – инвестируя не в нынешнее, а в следующее поколение.

10.3. Регулирование BPM

Вообще говоря, регулирование есть структурированный подход к принятию решений и способу их реализации. Применительно к бизнес-процессам под регулированием понимается: