Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

По мере накопления опыта в процессном управлении, компании сталкиваются с необходимостью расширять набор своих компетенций и менять свою культуру. При этом новые компетенции и профессиональные знания должны быть доступны для всех бизнес-процессов. В прошлом специализированные навыки развивались в рамках функциональных групп. Центр компетенций обеспечивает знания, стандарты, лучшие практики, обучение и подготовку. Он отвечает за то, чтобы бизнес-процессы компании были обеспечены ресурсами, обладающими необходимыми навыками (рис. 10.6).

Там, где центр компетенций является виртуальной структурой, она может называться группой по интересам. Центр компетенций может представлять собой как простой список рассылки, охватывающий всех специалистов, так и солидную, институционализированную группу, обладающую широкими возможностями по обучению. Центры компетенций часто организуются по определенной квалификации или профессии: продажи, маркетинг, финансы, информационные технологии. Центры компетенций могут прикреплять к бизнес-процессам наставников, отвечающих за поддержание и развитие навыков на местах. Центры компетенций предлагают программы обучения и подготовки, а также возможности профессионального общения и обмена опытом. Некоторые организации используют центры компетенций как точку входа персонала в организацию: сотрудник принимается на работу в центр компетенций и оттуда направляется в процессную команду.

10.3.2. Роли в процессном управлении

Внедрение управления бизнес-процессами включает появление в организации новых ролей, отвечающих за процесс от начала до конца, невзирая на функциональные границы, как средства решения проблем эффективности, сбоев и плохих коммуникаций между функциями. Это обязательное требование BPM и это ключ к пониманию процессных ролей и выполняемых ими обязанностей. Эти новые роли и обязанности ориентированы на бизнес-процессы, а не на управление функциональными ресурсами.

Вполне обычное явление, когда человек, занимающий должность в функциональной иерархии организации, выполняет несколько ролей: одну в своей бизнес-функции, а другую в управлении кросс-функциональными бизнес-процессами.

Названия ролей в разных компаниях могут варьироваться, в данном разделе мы рассмотрим типовые роли.

Ключевые роли в процессном управлении:

● владелец процесса;

● спонсор из числа высшего руководства;

● менеджер процесса;

● эксперт предметной области;

● процессный аналитик.

В крупных организациях, достигших высокого уровня процессной зрелости, в дополнение появляются следующие роли:

● проектировщик процессов;

● процессный архитектор;

● процессный методолог;

● администратор процесса;

● руководитель процессного управления.

Роли, которые могут привлекаться к процессным инициативам:

● бизнес- или системный аналитик;

● ИТ-специалист.

10.3.2.1. Владелец процесса

Владельцу процесса принадлежит центральная роль во внедрении BPM. Он отвечает за сквозное управление процессом. В частности, это означает, что владелец процесса несет ответственность за достижение процессом целевого уровня эффективности. Например, на рис. 10.7 для конкретного бизнес-процесса задано целевое время цикла в 100 дней. Владелец процесса отвечает за то, чтобы процесс был спроектирован, внедрен и чтобы его мониторинг и контроль осуществлялись таким образом, чтобы эта цель достигалась каждым экземпляром процесса.

Определение владельца процесса:

Владелец процесса несет постоянную ответственность за успешное проектирование, разработку, выполнение и эффективность сквозного бизнес-процесса. Обязанность владельца процесса может быть основной работой или дополнительной ролью сотрудника.

В первую очередь владельцы должны быть у сквозных процессов, непосредственно создающих ценность для потребителя, они отвечают на уровне компании за их итоговую эффективность. Владельцы могут быть также у вспомогательных процессов, поддерживающих основные процессы со стороны управления персоналом, финансов или ИТ, таких как процесс «от приема на работу до увольнения». Также могут быть владельцы у подпроцессов, являющихся компонентами сквозного процесса.

Владелец процесса одновременно может играть и другие роли, например руководить функцией или департаментом. Владельцами сквозных процессов, как правило, являются представители высшего руководства, обычно от вице-президента и выше, отвечающие за несколько функциональных анклавов. Они могут обладать явными или неявными полномочиями по отношению к стратегии, бюджетам и ресурсам. Объем полномочий может различаться от компании к компании.

Основные обязанности владельца процесса: