Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

При таком подходе владельцы процессов подчиняются непосредственно руководителю организации (или организационной единице непосредственно под руководителем). В таком варианте владельцы процессов встают вровень с руководителями функциональных подразделений.

Плюс данного подхода в том, что владельцы процессов занимают позицию в организационной иерархии, которая дает им возможность решать проблемы передачи ответственности между функциями, и зоны ответственности владельца процесса и функционального руководителя четко разделены.

Недостаток этого подхода в том, что он существенно меняет сложившуюся в организации структуру власти. Потенциал начального сопротивления (обычно со стороны функциональных менеджеров) в этом варианте высок, и в некоторых случаях для запуска такой модели требуется активная поддержка со стороны высшего руководства.

У обоих подходов есть присущие им недостатки. Опасность второго в том, что участники процесса из других функциональных подразделений не будут признавать власть и сферу ответственности владельца процесса, а также в том, что владелец процесса будет менее охотно принимать на себя ответственность за проблемы, возникающие по вине других функций. Слабость первого подхода в том, что ответственность за владение процессом распределяется между функциями, – фактически это то же традиционное функциональное управление и тот же связанный с ним набор проблем, в частности вакуум власти при передаче ответственности между функциями.

10.3.2.2. Спонсор со стороны высшего руководства

В управлении бизнес-процессами высшему руководству принадлежит критически важная роль. Руководитель задает ви́дение, отношение к оптимизации процессов и ее темп. Он определяет направление и стратегию управления бизнес-процессами, мобилизуя предприятие на достижение более масштабных целей. Руководитель выделяет ресурсы и вознаграждает за успех. Он может объединить проекты и усилия различных команд, назначить и наделить полномочиями владельцев процессов и других ключевых участников.

Высшие руководители даже могут сами являться владельцами процессов, беря в свои руки и вводя в практику компании процесс управления процессами. Руководители являются знаменосцами, воодушевляющими компанию на проведение изменений.

Руководитель может создавать атмосферу насущной необходимости, чтобы преодолеть скепсис и сопротивление. Для этого он должен доносить до всех необходимость процессного управления и устранять препятствия на пути к цели. Руководитель отвечает за создание атмосферы, способствующей успеху, – в некоторых случаях путем воздействия и убеждения, в других – путем разрешения конфликта и устранения препятствий.

10.3.2.3. Менеджер процесса

Определение роли менеджера процесса:

Менеджер процесса выполняет и координирует практическую работу в процессе. Он участвует в измерении показателей и в контроле метрик процесса, а также в постоянном совершенствовании процесса.

Менеджер процесса несет ответственность за:

● результативность, эффективность и качество процесса;

● снабжение процесса необходимыми ресурсами;

● контроль потребностей процесса, их приоритизацию и эскалацию;

● координацию отдельных задач и выделение ресурсов;

● измерение и анализ результатов;

● внедрение изменений, нацеленных на оптимизацию.

10.3.2.4. Эксперт предметной области

Эксперт предметной области, как правило, имеет многолетний опыт в данном бизнесе. Он обладает глубоким пониманием определенной бизнес-функции или процесса. Его вклад – знание существующих процессов и помощь в проектировании новых. Он знает изнутри такие вещи, как правила, управляющие процессами в организации, требования, предъявляемые заказчиками, или культура организации. Он подтверждает правильность моделей и предположений и пользуется доверием команды внедрения, воодушевляя ее на реализацию изменений.

10.3.2.5. Процессный аналитик

Процессные аналитики управляют проектами процессной трансформации, ведут рабочие совещания по выявлению и проектированию процессов, консультируют владельцев процессов, измеряют показатели процессов и готовят отчеты по их эффективности. Они анализируют и оценивают существующие процессы, исследуют альтернативные варианты схем и готовят рекомендации по изменениям, опираясь на различные фреймворки. Они обеспечивают глубокое понимание процесса, на основе которого прорабатываются схемы, структуры и интеграция процессов.

В небольших инициативах процессный аналитик также выполняет роль проектировщика и/или архитектора и сопровождает все стадии жизненного цикла BPM. В более крупных проектах процессный аналитик может специализироваться на одном или двух ключевых аспектах.

Характерные обязанности: