Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Организация создает ценность для своих клиентов посредством сквозных, кросс-функциональных бизнес-процессов. Эти процессы определяют способ, которым организация проектирует, производит, продает, поставляет, обслуживает свою продукцию и предоставляет свои услуги. EPM – это средство, дающее возможность руководителям организаций сознательно и совместно управлять потоком работ, создающим ценность для потребителей, и оптимизировать его.

Конечно, помимо EPM успех компании определяет множество факторов. Но EPM является важной управленческой практикой для руководителей, стремящихся соответствовать ожиданиям клиентов и повышать эффективность. EPM предоставляет средства для вовлечения людей, переориентации культуры на стремление к операционному совершенству, обеспечения лидерства и содействия росту. EPM не подчиняет и не заменяет цели бизнес-единиц и необходимость функциональной структуры. Это дополнительная ценная управленческая практика, фокусирующаяся на способе, которым компания создает ценность для клиентов.

Суть EPM заключается в клиентоориентированности и в ответственности за ключевые кросс-функциональные процессы и их эффективность. EPM призывает к другому способу управления. Операционное развертывание EPM требует формирования группы или совета владельцев процессов из числа топ-менеджмента. Эта группа вдумчиво планирует оптимизацию и управление ключевыми кросс-функциональными процессами.

Почему организация должна заниматься EPM? Помимо очевидных преимуществ управления цепочкой создания ценности, EPM дает дополнительный эффект в области вовлечения, лидерства и роста. Процессное мышление задает контекст, необходимый для вовлечения в реализацию стратегии всей организации. Руководители начинают понимать, что затертые фразы «мы нацелены на рост» или «мы ставим на первое место клиента» не говорят сотрудникам достаточно ясно о том, что они могут сделать для реализации стратегии.

Большинство сотрудников вовлечены в деятельность по разработке товаров или услуг, продаже, доставке, обслуживанию и т. д. Эти действия являются частью совместно выполняемой кросс-функциональной работы – бизнес-процессов.

Формулируя стратегические цели в конкретных терминах оптимизации этих кросс-функциональных процессов, компания сможет лучше вовлекать сотрудников и вдохновлять их на действия. Сотрудникам бывает трудно осознать свой вклад в традиционные финансовые показатели эффективности, такие как объем продаж, маржинальная прибыль или возврат инвестиций. Измерение показателей, важных с точки зрения клиентов, является ключевым элементом управления процессами, более подходящим для вовлечения сотрудников и формирования культуры ответственности за дело.

Сотрудники часто критикуют своих руководителей за то, что те не знают (или знают недостаточно глубоко), как в действительности выполняется работа. Процессное мышление и практика управления процессами на уровне предприятия помогают укрепить лидерство.

В книге Execution: The Discipline of Getting Things Done перечислены семь составляющих надлежащего стиля руководства [Bossidy, Charan & Burck 2011]:

● Знайте своих сотрудников и свой бизнес.

● Будьте реалистами.

● Устанавливайте четкие цели и приоритеты.

● Доводите дело до логического конца.

● Вознаграждайте деятельных людей.

● Развивайте способности сотрудников.

● Знайте себя.

Чтобы проиллюстрировать потенциал процессного мышления, давайте рассмотрим, как принципы и практики управления процессами могут отразиться на стиле руководства:

● Знание бизнеса включает детальное понимание деятельности и ролей ключевых подразделений и сотрудников в потоках работ, пересекающих границы подразделений. Только в этом случае руководитель будет обладать достаточными знаниями, чтобы обеспечить создание максимальной ценности для клиентов и акционеров. Многие руководители не разбираются в процессе достаточно глубоко, и это оказывает негативное влияние на ценность для клиентов. Именно здесь в игру вступают описание и управление бизнес-процессами, поскольку они подразумевают глубокое погружение в то, как процесс работает.

● Рассматривая компанию с точки зрения клиента и оценивая ее эффективность в терминах сроков, качества и стоимости товаров и услуг, руководители оказываются лучше подготовлены к тому, чтобы быть реалистами. Это именно то, что волнует клиентов, – безупречный продукт, доставленный вовремя, в полном объеме и без брака. Клиентов не интересует, как компания организована изнутри.

● Понимание бизнес-процессов помогает руководителям устанавливать четкие и реалистичные цели и приоритеты. Люди ценят разговор начистоту. Они предпочитают ясные цели и приоритеты, и процессное мышление дает им понимание этих целей и приоритетов, а также роли сотрудников в компании.