Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Система измерений, ориентированная на клиента, измеряет показатели процессов, связанных с внедрением новых продуктов, предоставлением товаров и услуг, а также с сервисом. Конкретика здесь зависит от специфики организации, но есть ряд общих черт. В следующей таблице представлены типовые элементы системы измерений корпоративного уровня.

11.2.2. Управление портфелем процессов

Управление портфелем процессов является важной составляющей процессного регулирования. Портфель процессов – это консолидированный ландшафт бизнес-процессов организации. Он дает возможность подходить к оптимизации совокупности процессов системно, вместо того чтобы оптимизировать их по одному, одновременно неосознанно ухудшая другие [Rosemann 2006]. Управление портфелем процессов подразумевает, что приоритеты оптимизации должны расставляться исходя из рассмотрения портфеля целиком. В результате предприятие связывается воедино через приоритеты финансирования и интеграцию процессов. Управление портфелем процессов предлагает метод оценки и управления процессами предприятия как единым целым. Основой регулирования в части оценки инициатив служит измерение эффективности процессов.

11.2.3. Корпоративный план управления процессами

В прошлом велись дебаты о том, что важнее: стратегия или ее выполнение? Сегодня считается, что выполнение привязано к стратегии и выполнение важнее. У японцев есть поговорка: «Стратегия без воплощения называется "мечта"».

Однако исполнение не может быть безупречным в отсутствие четкой стратегии. Как и в отсутствие видения организации с точки зрения сквозных процессов. Вот почему жизненно важно создать систему процессного регулирования уровня предприятия.

Несмотря на большое внимание, уделяемое стратегии и ее реализации, о преимуществах определения и реализации стратегии в контексте процессов написано относительно мало. Тем не менее многие согласятся с тем, что именно портфель бизнес-процессов предприятия определяет, как выполняемая работа создает ценность для клиентов и акционеров.

Сочетание ориентированной на клиента системы измерений и схемы процессов уровня предприятия позволяет руководству компании оценить величину разрыва между текущей и целевой эффективностью ключевых кросс-функциональных процессов. После этого можно ответить на вопросы «Какие из ключевых процессов должны быть оптимизированы и насколько, чтобы обеспечить достижение стратегических целей?». С этих вопросов и начинается исполнение. Найти на них правильные ответы важно с точки зрения привязки стратегии к исполнению.

Конечно, согласование процессов с бизнес-стратегией подразумевает, что адекватная стратегия организации разработана. Это может быть проблемой.

Но чтобы организация могла управлять процессами уровня предприятия и принимать меры по их оптимизации, необходимо назначить владельцев процессов, ответственных за их эффективность. Это задача более сложная, чем может показаться на первый взгляд, поскольку большинство компаний по-прежнему структурированы по функциональному или линейному принципу. Два наиболее распространенных подхода к назначению владельца процесса – возложение ответственности за процесс на функционального руководителя высшего звена в качестве дополнительной обязанности либо создание штатной единицы владельца или администратора процесса. Роль владельца процесса подробно рассматривается в разделе 10.3.2.1.

Во многих средних и крупных организациях ключевые кросс-функциональные процессы настолько масштабны, что ни один руководитель не контролирует все ресурсы, участвующие в создании ценности для клиентов. Поэтому многие организации создают структуру процессного регулирования в виде коллегии руководителей высшего звена.

В обязанности владельца процессов входит измерение, оптимизация и управление процессами организации. Владелец процесса должен оценивать свой процесс по той же схеме, что и портфель процессов уровня предприятия:

Владельцам процессов требуется определенная поддержка. В качестве такой поддержки некоторые организации отдают владельцам процессов часть бюджета на внедрение новых технологий. Другие резервируют 20–30 % поощрительных бонусов для руководителей и менеджеров за достижение измеримых успехов в оптимизации бизнес-процессов.

Глобализация привела к широкому распространению аутсорсинга. Некоторые компании передают на аутсорсинг или переводят в офшор бизнес-процессы целиком, например производство. Другие переводят на аутсорсинг или в офшор какие-то виды деятельности или подразделения, например контакт-центр.

11.2.4. Управление репозиторием процессов

Концепция репозитория процессов подробно рассмотрена в разделе 4.9, здесь мы его затронем в качестве критической компоненты управления процессами предприятия.