Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

После того как команда руководителей выработает единое понимание моделей процессов уровня предприятия, следующий шаг – достижение консенсуса по текущим значениям нескольких ключевых показателей. Для этого собирается актуальная информация о своевременности, качестве и стоимости товаров или услуг, а также о других ключевых аспектах деятельности организации, таких как разработка новой продукции или услуг.

● Может показаться, что собрать данные о текущей деятельности организации просто, но в действительности это может быть весьма проблематично. У большинства компаний есть масса данных о продажах, прибыли и движении денежных средств, но при этом бывает трудно собрать данные, характеризующие качество, такие как своевременность, точность, оперативность и полнота поставок.

● Чтобы оценить текущую эффективность, станьте тайным клиентом и закажите продукт или услугу у собственной компании. Задокументируйте свой опыт и то, на что вы, как клиент, могли бы пожаловаться. Этот эксперимент даст вам отличное представление о клиентском опыте и о болевых точках процесса. Руководствуйтесь принципом «делаем своими силами и быстро». Если невозможно получить данные из существующих информационных систем, соберите выборочную информацию.

● Польза от сбора и анализа данных о текущей эффективности двоякая. Во-первых, они дают объективное и единое представление о том, как именно организация работает, удовлетворяя пожелания клиентов. Во-вторых, они устанавливают точку отсчета для последующей оценки разрыва между текущим и целевым уровнями эффективности.

На пути к консенсусу о том, насколько организация соответствует ожиданиям клиентов, команде высших руководителей следует остерегаться нескольких подводных камней.

● Неискренность. Первая ловушка – неготовность честно оценить, чего в действительности хотят клиенты.

● Недостоверные данные. Вторая ловушка гораздо менее явная и вследствие этого более опасная. Часто случается, что один или несколько руководителей начинают яростно оспаривать достоверность данных о текущей эффективности. Неготовность признать существующее положение дел сложно предвидеть, а еще сложнее преодолеть. Можно рекомендовать руководителю предложить каждому члену команды топ-менеджмента явно подтвердить свое согласие с данными о текущей эффективности.

● Неверный выбор глубины детализации. Эта ловушка подстерегает в тот момент, когда руководители готовы погрузиться в обсуждение существующего положения дел в сравнении с будущими оптимизированными процессами. Неверный уровень детализации может отпугнуть и привести к тому, что жизненно важное на данном этапе обсуждение стратегических вопросов будет отложено.

После достижения общего понимания крупных кросс-функциональных бизнес-процессов уровня предприятия и их текущей эффективности команда руководителей может приступить к разработке плана их оптимизации.

Такой план должен отвечать на два фундаментальных вопроса:

● Во-первых, какие из бизнес-процессов нуждаются в оптимизации и насколько они должны быть улучшены, чтобы достичь стратегических целей?

● Во-вторых, кто будет нести ответственность за планируемую оптимизацию и за управление процессом?

Роль владельца процесса подробно рассмотрена в разделе 10.3.2.1, она выходит далеко за рамки мониторинга эффективности бизнес-процессов.

Чтобы планы превратились в действия, владельцы процессов должны сотрудничать. В крупных кросс-функциональных проектах оптимизации процессов тесное сотрудничество владельцев процессов является одним из ключевых факторов успеха.

11.4. Зрелость процессного управления

Следует различать зрелость отдельного процесса, понимаемую как его близость к оптимальному (этот аспект рассматривается в разделе 5.7.20), и зрелость процессного управления в более широком организационном контексте.

Понимание уровня зрелости процессного управления в организации позволяет определить уровень предстоящих изменений, уровень, на котором осуществляют свои функции владельцы процессов, и уровень процессного регулирования. На следующем рисунке показана взаимосвязь между зрелостью процессного управления организации и зрелостью ее бизнес-процессов:

Зрелость процессного управления является важным элементом дорожной карты инициатив BPM, планирования инвестиций в ИТ и стратегического планирования. Зрелость процессного управления также является значимым фактором при рассмотрении инвестиций в инициативы, связанные с инновациями, новыми возможностями для бизнеса и цифровой трансформацией.

Оценка уровня зрелости процессов складывается из нескольких хорошо известных факторов успеха. Чтобы оценить свой уровень зрелости BPM, организация должна ответить на ряд вопросов, относящихся к каждому из этих факторов: