Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Социальные сети, такие как Facebook, Instagram и LinkedIn, очень сильно упрощают социальные коммуникации. Такие платформы, как Zoom и WebEx, дают возможность проводить телеконференции и обмениваться файлами в реальном времени. Microsoft Project Server, Microsoft Teams, Smartsheet и Slack – это платформы поддержки сотрудничества на работе. Slack, благодаря наличию дополнительных модулей и тому, что он бесплатный, является конкурентоспособной альтернативой продуктам Microsoft. Среди модулей Slack – Asana для управления проектами, Zapier – для автоматизации, Todoist – для списка задач. Наличие этих модулей и бесплатность делают Slack привлекательной платформой для совместной командной работы. Эти инструменты делают удаленное взаимодействие между людьми, компаниями и географическими регионами настолько удобным, что личные встречи уходят в прошлое.

К счастью, большинство платформ BPM (особенно облачных) теперь поддерживают ту или иную форму совместной работы. Эти системы дают возможность людям, разбросанным по всему миру, вместе моделировать, анализировать, проектировать и тестировать бизнес-процессы. Они также позволяют командам вырабатывать консенсус по поводу целей и эффективности новых бизнес-процессов до их внедрения.

Поскольку совместная командная работа внутри организации доказала свою эффективность, многие корпоративные платформы, такие как ERP, CRM, SCM и BPMS, теперь стали поддерживать сотрудничество между организациями. И многие компании начали сотрудничать в рамках общих процессов. Примером может служить управление цепями поставок, которое можно рассматривать как совокупность процессов, охватывающих различные организации, людей, системы и информацию. Анализ процессов цепи поставок показывает, что сотрудники, партнеры и клиенты тесно сотрудничают не только в рамках четко определенных задач. Они совместными усилиями решают такие сложные задачи, как прогнозирование спроса, пополнение запасов и разработка продукции. В задачах аутсорсинга, управления запасами, контроля соответствия, вывода на рынок новой продукции структурированные процессы необходимо дополнять поддержкой сотрудничества.

Вот почему так важно определить совместные бизнес-процессы и понять, что переход к очередному шагу в ходе этих процессов требует итерационного обсуждения и выработки решения с участием большого числа людей. Сотрудничество с клиентами и поставщиками теперь возможно в рамках корпоративных платформ, таких как ERP, CRM и SCM. Но хотя такие платформы предоставляют возможности совместной работы, есть множество процессов, которые они все еще не охватывают. Более инновационные платформы, такие как iBPMS, дают возможность охватить эти дополнительные бизнес-процессы с целью повышения производительности, эффективности и результативности, а в итоге – увеличения продаж и снижения затрат.

Сотрудничество является одним из ключевых факторов успеха бизнес- и цифровой трансформации. Поэтому заключительной составляющей стадии планирования инициатив является разработка четкого плана коммуникаций, вовлекающего сотрудников через донесение корпоративного взгляда на процессы, распределение ответственности и цели.

11.3. Лучшие практики управления процессами предприятия

Управление процессами предприятия начинается с модели процессов уровня предприятия, согласованной со стратегией и целями организации:

● Приступая к согласованию бизнес-процессов со стратегией, сначала взгляните на организацию с точки зрения клиента. Это поможет отойти от типичного взгляда на организацию изнутри, присущего традиционной функциональной парадигме. Взгляд с точки зрения клиента поможет определить ключевые показатели эффективности, которые отражают конкретные ожидания клиента.

● Старайтесь не называть сквозные процессы по названиям подразделений. Используйте названия из цепочки создания ценности, чтобы стимулировать процессный взгляд, – новые названия помогают людям по-новому взглянуть на вещи.

● Названия сквозных процессов должны быть понятными. Объясните, с чего начинается процесс, какие ключевые этапы включает, какие подразделения участвуют, что процесс дает на выходе и по каким ключевым показателям оценивается его эффективность. Внутренние эксперты должны подготовить черновые схемы процессов. Затем команда высших руководителей может пересмотреть и дополнить план. Убедитесь, что на высшем уровне есть полная поддержка и ответственность за процессы.

● И наконец, все это надо делать быстро. Не тратьте недели или месяцы, добиваясь идеального результата, – идеально никогда не получится. Несколько недель на сбор данных и пара дней кабинетной работы – это все, что нужно для разработки работоспособных моделей бизнес-процессов 1–3-го уровней, которые послужат основой для последующих шагов.