Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

● Еще одно потенциальное преимущество взгляда на компанию сквозь призму ее кросс-функциональных бизнес-процессов связано с вознаграждением деятельных людей. Расстановка приоритетов исходя из целей кросс-функциональных процессов масштаба предприятия помогает оценивать вклад сотрудников различных подразделений в создание ценности для клиентов.

● Менее широко известно, что процессное мышление способствует росту компании. Майкл Трейси в книге Double-Digit Growth подчеркивал, что достичь целевых показателей затрат, сократить затраты на 10 % или улучшить отдельные процессы способно большинство управленцев, но лишь немногие могут планировать и добиваться двузначных цифр роста. Почему так? Трейси утверждает, что для системного, структурированного подхода к проблемам роста компаниям часто не хватает инструментов и управленческой дисциплины. Но это лишь часть ответа. Другая часть заключается в том, что устойчивый рост требует не только системного подхода, но и системного видения и широкого кросс-функционального сотрудничества [Treacy 2003].

Концентрация на таких процессах, как безупречное выполнение заказа, без ошибок и с первого раза, и их метриках – ключ к предложению товаров и услуг как на существующих, так и на новых рынках. Конечно, для роста требуется не только это. Компания может демонстрировать выдающиеся результаты в выполнении заказов, но при этом не расти, потому что характеристики ее продукции или услуг больше не отвечают ожиданиям клиентов или цены существенно выше, чем у конкурентов.

Для успешного, устойчивого роста необходимо измерять, улучшать и управлять эффективностью по крайней мере двух ключевых процессов: выполнение заказа и разработка новой продукции или услуги.

● Чтобы добиться безупречного выполнения заказов и высокого уровня сервиса, компания должна измерять показатели кросс-функциональных процессов, создающих ценность для клиентов, и управлять их эффективностью. Для большинства компаний это включает в себя описание, оптимизацию и управление процессами предоставления товаров и услуг.

● Вторая половина уравнения роста связана с разработкой новой продукции или услуг и вывод их на существующие и новые рынки. Здесь в игру вступает способность компании коммерциализировать новую продукцию или услугу, в дополнение к безупречному выполнению заказов без ошибок и с первого раза.

11.2. Составляющие управления процессами предприятия

В 1985 году Майкл Портер ввел понятие сбалансированности вдоль всей цепочки создания ценности. В управлении процессами предприятия эта концепция является основополагающей. В то время как большинство организаций структурированы по функциональному признаку, EPM требует, чтобы цепочка создания ценности, связанная с предоставлением клиентам товаров и услуг, описывалась, оптимизировалась и управлялась как единое целое. Эта новая парадигма требует изменения доминирующего в управленческом менталитете традиционного функционального мышления и синдрома осажденной крепости, при котором каждое функциональное подразделение занимается только своими процессами, а координация между ними отсутствует.

В поддержании клиентоориентированности и ответственности за эффективность ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов огромную роль играет измерение показателей. В контексте EPM основное внимание уделяется измерению того, что важно с точки зрения клиента. В большинстве компаний измеряются показатели качества, своевременности, полноты, точности и скорости предоставления товаров и услуг.

Например, Supply Chain Council определил концепцию идеально выполненного заказа как «поставку нужного товара, в нужное место, в нужное время, в нужном состоянии и упаковке, в нужном количестве, с правильной документацией, правильному клиенту» [APICS/ASCM 2017].

Фундаментальные цели культивирования корпоративного взгляда на управление процессами:

● Определение ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов, создающих ценность для клиента.

● Формулирование стратегии организации по отношению к ее кросс-функциональным бизнес-процессам.

● Назначение ответственности за управление кросс-функциональными процессами организации и их оптимизацию.

● Определение показателей эффективности, которые важны для клиентов.

● Определение уровня эффективности организации с точки зрения этих ориентированных на клиентов показателей.

Для реализации вышеизложенного необходимы три основных условия: ориентированная на клиента система измерений, схема процессов корпоративного уровня и корпоративный план оптимизации процессов и управления ими.

11.2.1. Система измерений, ориентированная на клиента