Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

В терминах матрицы эффективности Раммлера, эта новая роль подразумевает интеграцию рабочих мест и работников в горизонтальный процесс. Например, «от заказа до оплаты» подразумевает командную нацеленность на процесс, в котором множество рабочих мест и исполнителей находятся друг относительно друга вверх и вниз по потоку, заканчивающемуся доставкой конечного продукта заказчику.

По данным Forrester Research [Moore et al. 2010]:

По мере того, как в XXI веке процессная компетенция переходит от ИТ-департаментов в операционные, бизнес-профессионалы получают ключи к бизнес-трансформации. Наглядным примером является управление цепочками поставок, где у критических процессов – таких как «от заказа до оплаты», «от производства до дистрибуции», «от заявки на сервис до выполнения» (в зависимости от отрасли) – есть явно назначенные владельцы, а также ответственные за мониторинг и повышение их эффективности, которая напрямую отражается на итоговой выручке и прибылях компании.

10.2.3. Изменение культуры

По мнению Нормы Сабапати, исполнительного вице-президента по управлению персоналом в компании Cadillac Fairview, «причина номер один, по которой любая организация должна заботиться о своей культуре, это доказанная положительная корреляция сильной корпоративной культуры с бизнес-результатами».

Ниже приводится выдержка из ее статьи с десятью советами по стимулированию долговременных культурных изменений [Folz 2016].

● Определите ценности и модели поведения. Попросите руководителей четко описать ценности и модели поведения, которых они добиваются. Убедитесь, что люди действительно понимают и соотносят культуру организации с повседневным поведением. В итоге это означает выработку поведенческих норм для каждой принятой вами ценности и артикуляцию того, как они отражаются в конкретных действиях на всех уровнях.

● Приведите культуру организации в соответствие с ее стратегией и процессами. Взгляните на свою миссию, видение и ценности и подумайте, как они согласуются с вашими кадровыми процессами, включая наем, оценку эффективности, оплату, предоставление льгот и стимулирование талантов. Очень важно, чтобы рекрутинг и управление персоналом формировали вашу культуру, причем с прицелом на будущее, включая планирование кадрового резерва.

● Соедините культуру с ответственностью. Ответственность – вещь само собой разумеющаяся, но тем не менее многие компании терпят в этом неудачу.

● Найдите авторитетных сторонников. Чтобы изменения в культуре стали долговременными, они должны быть приоритетом генерального директора и совета директоров. Надо показать совету директоров компании понятную модель корпоративной культуры и ее влияние на эффективность и с помощью совета директоров установить руководителю организации цели по развитию корпоративной культуры.

● Определите аспекты, не подлежащие обсуждению. Задумываясь об изменении культуры, взгляните на нынешнюю культуру и скажите, какие аспекты вы хотите сохранить. Особенно важно определить то, что не подлежит обсуждению, в ходе слияний и поглощений, когда лидеры двух или нескольких организаций должны решить, как совместить их идентичности.

● Приведите культуру в соответствие с вашим брендом. Культура должна находить отклик как у сотрудников, так и у рынка. Для этого необходимо понять, как донести бренд до различных групп заинтересованных сторон. Это особенно актуально в современном онлайновом мире, где сегодняшнее плохое качество обслуживания завтра может получить вирусное распространение.

● Измеряйте. Управлять можно тем, что измеряется. Продемонстрировать результаты ваших усилий можно с помощью таких средств, как опросы сотрудников, анализ обеспеченности квалифицированными кадрами, показывающий расхождение между желаемым и фактическим поведением, или анализ обращений на горячую линию по вопросам этики.

● Не торопитесь. Изменение культуры может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. Вначале убедитесь, что есть четкое обоснование необходимости изменений.

● Инвестируйте сейчас. Не ждите персонала и ресурсов, которые могут никогда не появиться. Как и BPM, это не пункт назначения, а путь.