Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

● Количество ресурсов. Анализируется, является ли ресурс ограничителем. Если речь идет об оборудовании, изучаются спецификации изготовителя, чтобы убедиться, что оно используется в допустимых пределах. В случае человеческих ресурсов изучается, насколько полно они вовлечены в работу и насколько хорошо знают свое дело, или же они используются не в полной мере, что приводит к появлению узкого места.

Зачастую благодаря анализу ресурсов компания, стремящаяся оптимизировать процесс, обнаруживает, что проблемы производительности кроются не в процессе, а в том, как используются ресурсы. Такой анализ обнаруживает узкие места, которые можно устранить без существенных затрат или изменений инфраструктуры. Если узкие места связаны со штатным расписанием или с организационной структурой, изменения будут зависеть от способности организации решать проблемы управления персоналом.

5.7.19. Система мотивации и оплаты труда

Одна из составляющих анализа, которую зачастую упускают из виду, – это изучение связи системы мотивации и оплаты труда с процессом. Система стимулирования может включать перспективу карьерного роста за овладение дополнительными навыками и компетенциями, бонусы, эмоциональное удовлетворение и т. д. Анализ системы мотивации и вознаграждения в рамках анализа процесса может помочь выявить разрывы и узкие места.

На следующем шаге такой анализ должен дать рекомендации по изменению системы мотивации и вознаграждения, которая могла бы способствовать эффективности нового процесса.

5.7.20. Анализ зрелости бизнес-процессов

Зрелость процесса означает его близость к оптимальному с точки зрения создания ценности, автоматизации, достоверности информации и постоянного совершенствования. Кривая зрелости визуально показывает, насколько процесс соответствует этим критериям.

Положение бизнес-процесса организации на кривой зрелости позволяет определить:

● масштаб и сложность предстоящих изменений;

● оптимальный подход к проектированию;

● на каком уровне осуществляет свои функции владелец процесса;

● уровень процессного регулирования;

● компетенции, которые потребуются для управления эффективностью процесса на постоянной основе.

Шкала уровней зрелости процессов ориентирует организацию на использование ИТ-платформ управления бизнес-процессами и интеллектуальной автоматизации. На следующем рисунке приведена простая модель зрелости, и для каждого уровня зрелости показаны соответствующие подходы к управлению бизнес-процессами и ИТ-платформы:

Множество организаций располагаются между уровнями 1 и 3 – в зависимости от глубины и качества документирования ключевых кросс-функциональных процессов и от того, как они управляют эффективностью.

Если анализ процессов проводится в рамках подготовки к широкой трансформации процессов организации, то важно оценить уровень зрелости процессного управления в организации в целом. Этот аспект рассматривается в разделе 11.2.5.

5.7.21. Прочие аспекты

В ходе обсуждения поднятых вопросов естественным образом всплывут и другие темы, которые также должны быть рассмотрены. И наоборот, некоторые из предложенных тем могут не относиться к процессу, который анализирует ваша команда. Ключевой вывод: полное и всестороннее понимание процесса дает только анализ, охватывающий множество методов и аспектов.

5.8. Ключевые факторы успеха анализа

Ниже рассматриваются ключевые факторы успеха проекта анализа процессов.

5.8.1. Ориентация на заказчика

Вовлечение клиентов в анализ является одним из важнейших факторов его успеха. Даже если процесс выглядит работающим с точки зрения организации, он может не работать в интересах клиента. Если заказчик в расчет не принимается, то его удовлетворенность неизбежно будет принесена в жертву и ожидаемое повышение эффективности процесса не будет достигнуто.

Сейчас наблюдается тенденция рассматривать отношения между подразделениями как сервис-ориентированные. Взаимодействия между подразделениями внутри компании должны выстраиваться на тех же принципах клиентоориентированности, что и отношения с внешними потребителями. В то же время важно помнить, что транзакции между подразделениями не относятся к клиентским, если только подразделения не являются отдельными бизнес-единицами, обслуживающими внутренних клиентов на тех же принципах, что и внешних. Процессы между подразделениями должны все же изучаться с акцентом на улучшение того, как они косвенно влияют на конечного заказчика.

Эта концепция может оказаться трудной для понимания, например, в ситуации, когда организация хочет оптимизировать внутреннюю функцию расчета заработной платы. Аналитик должен проанализировать ценность для заказчика, которая в данном случае заключается в снижении себестоимости благодаря снижению накладных расходов. Такой результат анализа иллюстрирует взаимосвязь между операционной деятельностью организации и прямым или косвенным воздействием на клиента.