Сырок. История моей жизни и бизнеса

Допустим, тебе нравится качество какого-то стороннего производителя. Ты приходишь к нему и объясняешь: «У меня своя доставка в семь тысяч магазинов. Если в каждый магазин я буду отгружать всего по килограмму вашей продукции, это семь тонн в день. Существенный объем для завода. Если возьму по три наименования, то это загрузка всего завода. Нам нравится ваше качество, производите».

Как только начинаешь так работать с тем или иным производителем, первые месяцы он старается, выдерживает качество, а потом то ли начинает экономить, то ли сотрудники подворовывают, но постепенно продукция теряет качество. Это повседневная российская практика. И это обидно, потому что возможности для дистрибуции у нас большие. Понятно, экономически выгодно возить в магазин не 25 килограммов продукции, а 125. Но ты не можешь гарантировать качество других производителей, а мы делаем упор именно на качество. Поэтому мы выбрали третий путь – самим производить всю продукцию, которую продаем. Наверное, если смотреть с точки зрения классического маркетинга, не совсем правильно, когда люди занимаются и производством, и дистрибуцией. Но в Америке, например, так делают.

Допустим, компания Coca-Cola скупила большое количество марок напитков именно для того, чтобы полностью заполнять машины. Помимо лимонадов, это соки, минеральная, обычная вода, сопутствующие товары.

Но в США немного другие взаимоотношения. Водитель заходит в магазин и выставляет то, чего на полках не хватает, – это удешевляет процесс. У нас, конечно, такого доверия между дистрибуторами и владельцами магазинов пока нет, но уже то, что мы везем полную машину, делает дистрибуцию рентабельной. Если сторонний дистрибутор берет 15–30 процентов стоимости товара, то у нас себестоимость перевозки равна где-то 10 процентам. Соответственно, разницу мы забираем себе.

Недавно нашего соседа по Пушкинскому району, завод «Топаз» (бренды «Зеленая марка», «Журавли» и другие), купил дистрибутор специально для того, чтобы расширить свой ассортимент. Так он возил только виски и коньяки, а сейчас еще и водку. Это тоже причина, по которой мы имеем собственную дистрибуцию: необходимость контроля над качеством. Именно для этого мы занялись и животноводством.

Для логического завершения этого круга нужны собственные магазины. Чтобы нашу продукцию продать, нужно, я думаю, минимум полторы тысячи магазинов. У нас же есть двадцать экспериментальных магазинов. На них мы уже видим, как лучше организовать торговлю, но времени на расширение сети просто нет.

К сожалению, в Москве накладные расходы так велики, что магазин только с молочным ассортиментом рентабельно существовать не может, хотя на Западе есть, например, такие магазины от производителя «Атлет». В Италии я видел, как объединяются в рамках одного совместного магазина несколько производителей, например, молочных продуктов, хлеба, колбас, вина. В России сразу начинается спор: кто должен платить за магазин больше, кто – меньше.

В общем, расширение сети магазинов – огромный проект. Людей, способных вести проекты, найти крайне сложно, но нет ни одного дела, которое происходит само по себе. Наверное, уже следующее поколение этим займется.

Мучительно долго мы выводили на рентабельную работу наш саратовский завод детского питания, где выпускаем продукты под марками «Крепыш» и «Вкусный день». История любопытная. В 90‑х годах государство решило, что в регионах должны быть заводы детского питания. Дело хорошее – детишек обеспечить качественными продуктами, не содержащими консервантов и поэтому относящимися к так называемой «короткой молочке», с маленьким сроком реализации. Далеко везти ее сложно, логично открывать предприятия в разных регионах. Приняли программу закупки тридцати молочных заводов. Деньги на оборудование выделили, а на строительство, наладку и запуск – забыли. В результате, например, в Тульскую область, где постройку завода «выбил» губернатор Василий Стародубцев, оборудование завезли, и оно чуть ли не двадцать лет простояло в вагонах на рельсах. В Ивановской области станки для завода выгрузили, а местные бомжи отпилили все что можно и сдали в металлолом. Цех ультрафильтрации там все-таки запустили, а основное оборудование так и валяется.

Из планируемых тридцати заводов нормально заработали только пять: в Москве (входит в «Вимм-Билль-Данн»), Санкт-Петербурге («Петмол»), Уфе, Тюмени и Саратове. Возможно, есть и другие, врать не буду, но о том, что они успешно работают, не слышал.

О саратовском заводе я узнал совершенно случайно. Одно время дружил с отцом Макарием, царствие ему небесное. Он своей легкой рукой освящал все наши предприятия, а мы восстановили и поддерживали его церковь Покрова в Филях, за что патриарх дал мне орден – Святого преподобного Сергия Радонежского III степени и Святого благоверного князя Даниила Московского III степени.

Однажды, в 2001 году, звонит мне батюшка и предлагает подъехать, мол, дело есть. У него я познакомился с парнем Мишей. Тот рассказал: