Сжатие организационной структуры

Задача специалисту по работе с персоналом "качественно закрыть вакансию в срок" – очень популярна. С одной стороны – абстрактная цель – качество комплектации персоналом предприятия, включает в себя множество показателей, с другой – срок, который конкретен. Причем ресурс, помимо прочего, – время. Сотрудник по работе с персоналом понимает, что чем больше времени потратит на поиск нужного человека, тем выше вероятность закрыть вакансию с большим качеством. Не углубляясь в теорию процесса мотивации, давайте допустим, что чем более абстрактна и неконкретна цель, тем меньше стимулирует человека возможность ее достижения. Если коротко – специалист по работе с персоналом будет скорее выполнять вторую задачу – закрыть в срок, жертвуя качеством. Соблазн представить найденного соискателя как "то, что надо" – уж очень велик, так как сроки закрытия вакансии – очень конкретные.

Такой пример решается двумя путями. Первый – наймом такого специалиста по работе с персоналом, который умеет решать подобные ресурсные противоречия, включая в задачу дополнительные вводные. Такой специалист задействует большее количество источников соискателей, увеличив выбор, оптимизирует методику проведения интервью, увеличив скорость, попросит денег на рекламу, в конце концов. Но такой специалист стоит дорого, и это очень важно. Все бы хорошо, если бюджет резиновый, но если наши конкуренты поступают именно так, а у нас нет такого бюджета, то как нам тогда поступить? Если у конкурента три "дорогих" сотрудника по работе с персоналом, а наш бюджет позволяет нанять одного "дорогого" и двух "подешевле"? И тогда мы поручаем последним только "звонки с целью пригласить человека на интервью", "поиск на площадках", а "дорогому" – только интервью с лучшими соискателями и составление правил работ для более "дешевых" специалистов.

В описанном примере я обращаю внимание на то, что наличие противоречивых требований – повод к специализации, нормированию и упрощению задач. Пример такой упрощенной задачи: "Вот текст, который нужно использовать при обзвоне соискателей, вот допустимые отклонения от него. Ты обзваниваешь их непрерывно, спокойно, одного за другим, я буду рядом и прослежу, чтобы процесс шел с нужной интенсивностью". Противоречий нет. Показатель успеха – совершенный звонок с учетом пожеланий лица, поставившего задачу. Специалист с высокой квалификацией получает другую задачу: "Нам нужно закрыть несколько сложных вакансий к запуску, который состоится через месяц. Предоставьте сегодня перечень мер, применение которых интенсифицирует наем персонала в этот период". И снова нет противоречий, так как их урегулирование становится единственной задачей. И человек идет, и семь часов не отвлекаясь на проведение интервью и прочие задачи, ищет выходы из ситуаций с противоречивыми условиями, и он будет вынужден заняться именно тем, что обуславливает его стоимость – он будет анализировать факты, комбинировать их и формулировать решение. Намного проще было бы такому человеку провести десять интервью, но никто ему этого не разрешит, так как расточительством будет использовать "дорогого" человека там, где это может сделать более дешевый, пользуясь правилами, предоставленными более "дорогим" сотрудником.

Соль в том, что когда мы вводим в задачу несколько взаимоисключающих требований, то человеку проще и естественней выбрать только один из них, который достигнуть легче, а в отношении других – попустительствовать. Выход из противоречивой ситуации человек усиленно начинает искать тогда, когда это становится его единственным занятием, так как оно – наиболее трудное, а результат – абстрактен.

В рамках этого принципа система ключевых показателей – способ ответить на вопрос о справедливости выплат, но не инструмент интенсификации труда.

С учетом сказанного выше, я рекомендую, при возможности, не ставить сотрудникам задачи, содержащие в себе ресурсные противоречия, если только решение этих ребусов не является прямой и единственной обязанностью.

Функциональное противоречие – ситуация, когда человек, выполняя в рамках одной должности разные работы, использует разные личные свойства или качества, справляется с одними работами лучше, а с другими – хуже. Например, должность подразумевает и ведение диалога с клиентом, и организацию выполнения работ, и обеспечение документооборота. Часто тот, кто хорошо справляется с эмоционально насыщенной работой по проведению переговоров, плохо справляется с документальным сопровождением, и наоборот.