Теория организации

Программа GLOBE подтвердила, что характеристики и практика, отделяющие одну культуру от другой, позволяют предсказывать поведение организаций в этой культуре, параметры поведения и черты лидеров, наиболее часто проявляющиеся в этой культуре, которые воспринимаются как приемлемые и эффективные в данной культуре. Например, проект GLOBE показывает, что менеджеры германской Европы и нордической Европы явно избегают неопределенности. По этому критерию они существенно отличаются от других культурных групп. Также, хотя в несколько меньшей степени, избегают неопределенности представители английского кластера и конфуцианской Азии. Но если в ценностных ориентирах последних явно стремление к уменьшению неопределенности будущих событий, то в случае с немецкими и скандинавскими менеджерами картина обратная. По-видимому, традиционная излишняя заорганизованность не оставляет места для предпринимательства, и в опросах эти менеджеры отмечали стремление к увеличению риска и неопределенности. Среди тех, кто больше других желает укрепления порядка, – менеджеры Восточной Европы и Латинской Америки. По настойчивости в поведении лидируют представители германской Европы, тогда как в своих ценностях они, равно как и менеджеры Ближнего Востока, настойчивость ставят невысоко и т. д.

Высокие показатели ориентации на результаты, на будущее, избежание неопределенности положительно и существенно отражают тенденции экономического процветания, устойчивую государственную систему и поддержку членами общества мер по повышению национальной конкурентоспособности. Высокие показатели дистанции власти связаны с авторитарными мерами по укреплению национальной конкурентоспособности, за исключением мер по повышению производительности и интенсивности труда.

Результаты программы GLOBE важны для понимания общих черт и различий в практике бизнеса разных стран. Они могут использоваться компаниями в процессе принятия решений о международном развитии, создании транснациональных партнерств. На базе национальной культуры (культур) в среде конкретной организации может создаваться национальная корпоративная культура.

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации особое место занимает классификация, разработанная голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем-консультантом Ч. Хэмпдоном-Тернером.

В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам, как:

• степень централизации управления и дистанция власти (равенство – иерархия);

• степень формализации управленческих функций;

• целевая направленность действий: ориентация на личность или на решение задач.

В зависимости от предпочтений к тем или иным параметрам выделяются четыре основные модели организационной (управленческой) культуры: «Инкубатор», «Управляемая ракета», «Эйфелева башня» и «Семья» [27].

Рассмотрим основные характеристики моделей организационной (управленческой) культуры (табл. 11.4).

Таблица 11.4. Характеристики национальных управленческих культур

Модель организационной культуры «Управляемая ракета» характеризуется следующими признаками:

• ориентирована на решение конкретных задач за счет объединения группы экспертов-специалистов, развитие матричной структуры организации;

• предполагает широкое делегирование функций, формализованная;

• модель мотивации – плата за результат;

• управление через призму стратегии, миссии, видения.

Модель «Эйфелева башня»:

• ориентирована на достижение определенной цели (структура, система, функциональные обязанности: как достигнута цель);

• подразумевает четкое структурирование этажей властной вертикали;

• управление осуществляется на основе структуры и функциональных обязанностей: определение роли каждого сотрудника, жесткая субординация, контроль за исполнением детально прописанных должностных обязанностей;

• модель мотивации – плата за реализацию функций.

Модель «Семья»:

• ориентация на указания сверху;

• ярко выраженный иерархичный характер, ориентирована на личность;

• неформальная структура управления;

• установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов»;

• стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;

• руководитель не столько менеджер, сколько лидер, «отец» (по знаниям, опыту, связям, возрасту).

Модель «Инкубатор»:

• ориентация на стратегические цели, творчество, новизну и развитие креативных идей;

• трудовой коллектив представляет собой клубы единомышленников с высокими эмоциональными обязательствами, которые вовлечены в процесс творчества и изобретения;

• у сотрудников ярко выражена тяга к независимости, личностному росту, равенству в отношениях;

• стоящие перед коллективом задачи предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионализма в исполнении;