That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Когда он выходил из кабинета, то закрыл за собой дверь осторожно, точно покидая больничную палату. Солнце садилось, но я не встал, чтобы включить свет. Я сидел в темноте до тех пор, пока не ушли почти все. Все, кроме Хо, который появился около девяти, насвистывая и барабаня пальцами по покрытой жирными пятнами коробке из-под пиццы.

Крайняя честность прекрасна до тех пор, пока не направлена на тебя.

Я не собираюсь лгать вам или самому себе. То, что Рид сказал мне тем сентябрьским днем, ранило. На самом деле ранило. Не потому, что Рид был злым, – но потому, что он был честен. Это была жестокая, строгая, срывающая покровы честность. Крайняя честность, такая же, как та, что мы практиковали с самого начала – в моем «Вольво» на семнадцатом шоссе. У Рида не было ни камня за пазухой, ни каких-то скрытых мотивов. Он руководствовался интересами бизнеса и слишком меня уважал, чтобы сделать что-то еще, кроме как выложить неприкрытую правду. Он просто отнесся ко мне так, как мы всегда относились друг к другу.

И чем больше я об этом думал, тем больше меня задевала презентация. Было ли это топорно? Да. Было ли это полностью в духе Рида – попытаться выстроить деликатный, эмоционально устойчивый разговор в безопасных границах анимированных слайдов презентации наподобие тех, что я научил его делать? Тоже да.

Но оскорбительно? Нет. Сейчас, когда я сидел в темноте, а его не было в комнате, я мог понять, что Рид так нервничал из-за того, чтобы дать мне честную обратную связь, что воспользовался подсказкой, набором напоминаний, чем-то, что заставило бы его почувствовать себя на твердой земле. Он хотел быть уверен, что все сделал правильно. Он хотел быть уверен, что сказал все то, что должно было быть сказанным.

Это было трудно слушать. Но еще труднее – признаться самому себе, что Рид был прав. У меня были проблемы. Наши инвестиции в IVP почти провалились из-за меня, потому что новые партнеры знали, что без какого-то смелого хода, рожденного ярким, интуитивным и уверенным лидерством, эта компания никогда не добьется успеха. Они никогда не говорили это вслух, но это было очевидно для каждого, кто был в той комнате. И это было написано жирным шрифтом – яркое, уверенное, интуитивное лидерство не исходило от меня.

Чем больше я думал об этом, тем лучше понимал, что моя мечта изменилась. Изначально она звучала, как: новая компания со мной во главе. Но сидя в своем кабинете, слушая аргументы Рида, я понимал, что теперь у меня две мечты. И мне нужно пожертвовать одной из них, чтобы быть уверенным: вторая станет реальностью.

«Компания» была одной мечтой. «Я во главе» – другой.

И чтобы Netflix пришел к успеху, мне нужно было честно противостоять собственным ограничениям. Мне нужно было честно признать, что я – созидатель.

Некто достаточно креативный и свободный от ограничений для того, чтобы собрать команду, создать корпоративную культуру, превратить идею из наброска в реальность, в офис и продукт, действительно существующий в мире. Но всему этому мы радовались на начальном этапе. Теперь необходимо было расти – и быстро. И это требовало совершенно другого набора навыков.

Как предприниматель я очень хорошо знаю себе цену. Я не хочу хвастаться, говоря, что лучше 98 процентов. Я знал, даже тогда, что мог бы руководить компанией по мере ее роста. Но еще я знал, что Рид был лучше 99,9 процентов. Он один из величайших людей всех времен. И на этой стадии развития событий он был лучше меня. Более уверенный. Более сосредоточенный. Более решительный. И мне было совершенно очевидно, что когда дело доходит до самой срочной и довлеющей необходимости – денег, – Рид был лучше. Он почти в одиночку основал компанию и провел ее через IPO[68] в качестве генерального директора. Он был известной величиной. Инвесторы гораздо более охотно поставили бы на него, чем на меня. Мы уже видели это.

Я должен был спросить себя: насколько важно увидеть, как сбывается моя мечта? И была ли она все еще только моей? У нас было сорок сотрудников, каждый из которых был так же предан делу, как и я. Они оставались допоздна, работали по выходным, пропускали встречи с друзьями и семьей, – все ради того, что начиналось как моя мечта, но которую они – Боже, благослови их – превратили и в свою. Разве я не был обязан предпринять все возможные меры, чтобы мы выжили, – даже если моя роль больше не будет той, что раньше?

Что было более важным – мое звание или их рабочее место?

Я встал из-за стола и подошел к окну. Я мог видеть почти пустую парковку, цветущие клумбы по ее периметру, освещенные оранжевым светом уличных фонарей. Завтра, к шести утра, ее заполнят «Тойоты», «Субару» и «Фольксвагены», принадлежащие людям, которые работают на меня. Ко многим из этих машин прилагаются платежи, страховки, счета. И в какой-то мере я был ответственен за них.