That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

И вы должны определить для таких сотрудников все: сколько они могут потратить на канцелярские принадлежности, сколько дней отпуска взять, когда они должны быть на своем рабочем месте. Большинство компаний выстраивает жесткую систему, чтобы защитить себя от людей с недостатком здравого смысла. И это заканчивается лишь разочарованием людей, у которых он есть. Помните программистов в джакузи? Если вы обращаетесь с людьми как с детьми, не важно, сколько вы выдаете им мягких кресел и как часто устраиваете пивные вечеринки. Они будут обижаться на вас.

В 2000-м мы быстро росли. И мы все еще нанимали людей, имеющих здравый смысл. Но даже у них появляются вопросы о корпоративной культуре и правилах, – и они не должны каждый раз искать меня или Рида, чтобы задать эти вопросы.

Мы начали спрашивать себя: что, если бы мы могли создать процесс, который бы предназначался для людей, имеющих здравый смысл? Что, если бы мы могли освободить их от всех мелких ограничений, которые сводят с ума лучших исполнителей? Как мы можем расширить набор идеалов, которые пришли к нам так естественно, чтобы растущая компания могла извлечь из них выгоду?

Как кодифицировать корпоративную культуру?

Вот тут-то и появилась Пэтти Маккорд. Она блестяще умела раздвигать границы между правилами и свободой. Она определила то, что было особенным в Netflix, – сочетание свободы и ответственности. А потом начала создавать структуру, которая не ограничивала бы свободу, а, наоборот, вдохновляла и поддерживала бы ее.

Как далеко вы можете зайти в свободе? Как вы обеспечиваете ответственность?

Пэтти встала на сторону здравого смысла. Например: если вы едете в командировку, здравый смысл говорит, что должен быть какой-то механизм возмещения расходов. Но никому из нас не нужен был длительный и утомительный процесс утверждения этого возмещения. Если мы доверяем нашим сотрудникам, которые могут заработать или потерять миллионы долларов, то, конечно, можем доверять и в вопросе покупки билетов на самолет.

То же самое с днями отпусков. Мы не следили за ними, потому что в этом не было необходимости. Отношение было таким: если вам нужен выходной, просто возьмите его. Мне не обязательно знать о ваших проблемах с зубами или школьном расписании вашего ребенка. Просто проконтролируйте, чтобы работа была сделана, и кто-то прикрыл вас на время отсутствия.

Но когда в компании пятьдесят сотрудников, все становится сложнее. Люди хотят знать, что они могут, а чего не могут. Пэтти могла просто воспроизвести стандарты того времени: четырнадцать дней оплачиваемого отпуска. Вместо этого ей стало любопытно. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники брали выходной, когда им это нужно, почему мы не можем позволить им еще и решить, какой и когда отпуск взять?

Что, если мы не будем устанавливать количество дней отпуска? Что, если мы просто доверим нашим сотрудникам самим с этим разобраться?

Неограниченное количество дней, проведенных в отпуске, и беспроблемное возмещение расходов сейчас почти клише. Но тогда это было новаторским решением. В Netflix Пэтти увидела возможность пересмотреть роль администратора по кадрам. Кабинет HR-отдела больше не был одинокой комнатой, заполненной делами сотрудников, заявлениями о сексуальных домогательствах и сводками пособий. Вместо этого, кадровик стал проактивным агентом по распространению корпоративной культуры.

Пэтти увидела дыру в заборе и проехала через нее на грузовике. Она отчаянно боролась за то, чтобы мы случайно не создавали новые парадигмы, которые связывали бы наших работников, одновременно внедряя структуры, которые сделали бы понятным то, что мы от них ожидаем. Отчасти ее успех объяснялся тем, что она считала ответственными всех, включая высшее руководство. Неважно, кем вы были, – Пэтти могла позвонить вам с любой ерундой. Она никогда не боялась говорить правду руководству.

Она знала, как сделать нечто редкое – масштабировать корпоративную культуру.

Хороший пример: помните дни переодевания для новых сотрудников? Я долго считал, что они уйдут в прошлое, когда мы станем больше. Попросить кого-то сделать костюм легко, когда вы нанимаете одного человека в неделю. Но когда мы начали нанимать пять, шесть или дюжину новых сотрудников, это уже не казалось таким практичным.