That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Я уже писал, как это выглядело – или, если быть точным, как это звучало. Разговоры на повышенных тонах, споры на совещаниях, грубые утверждения, что идея глупа или не сработает. Иногда людям было трудно поверить, что мы с Ридом действительно нравились друг другу. А мы обнаружили, что гораздо более продуктивны, если отбросим всю вежливую чепуху и просто скажем, что имеем в виду. Мы вели себя так с самых первых дней в машине на семнадцатом шоссе и никогда не переставали так себя вести. Были ли мы только вдвоем или на совещании отдела среди двадцати человек, мы знали, что наш долг перед компанией (и друг перед другом) – найти верное решение. Или, точнее, выбить его друг из друга клюшками для гольфа и дубинками. Иногда обсуждения становились настолько бурными, что мы с Ридом могли чуть ли не подраться, остановившись, только когда понимали, что одна или другая наша идея – или, что чаще, их сочетание – было очевидным решением, и мы могли двигаться дальше. Оглядевшись по сторонам после особенно громкого спора, нас не удивляли застывшие на лицах коллег выражения, которые, казалось, вопрошали: «Почему мама и папа ссорятся?»

Но они привыкли к этому.

Предельная честность. Свобода и Ответственность. Это распространялось не только на нас с Ридом, но и на команду. Вот пример.

В какой-то момент 1999 года один из наших руководителей-программистов пришел ко мне со своеобразной просьбой. Его девушка переехала в Сан-Диего, и он пытался сохранить их отношения. «Что вы скажете, – спросил он, – если я буду уходить пораньше по пятницам, чтобы улететь в Сан-Диего?» Он объяснил, что будет работать оттуда по понедельникам и возвращаться в офис утром во вторник.

Мой ответ, наверное, удивил его. «Мне все равно, откуда или в какие часы ты работаешь. Хоть с Марса, для меня это не имеет значения. Но, – продолжал я, – если ты спрашиваешь меня, не буду ли я так любезен снизить свои ожидания по отношению к тебе и твоей группе, чтобы ты мог проводить время со своей девушкой? Что ж, на это тоже есть простой ответ. Нет».

Он неуверенно посмотрел на меня. Я мог видеть, как тают его мечты о выходных в Сан-Диего. «Послушай, где и когда тебе работать – это целиком твоя ответственность. Если ты сможешь эффективно руководить группой за три с половиной дня в неделю в офисе – вперед, я тебе позавидую. Хотел бы я быть достаточно умным, чтобы так суметь. Просто помни: ты – руководитель. Часть твоей работы состоит в том, чтобы убедиться: твоя команда знает, чего ей нужно достичь и почему это важно. Думаешь, ты сможешь это делать, не будучи рядом с ними?»

Нет нужды говорить о том, что вскоре после этого его девушка осталась без парня.

Я дал этому программисту свободу выбора, одновременно напомнив о его ответственности перед командой. Я был предельно честным с ним, – я сомневался, что он способен выполнить свою часть работы, если будет рано уезжать в Сан-Диего каждую неделю, – но оставил это полностью на его усмотрение.

Свобода и Ответственность касались не только менеджеров. Возьмите, к примеру, нашего администратора. Когда тот начал работать, у него не было семистраничного списка того, чего ему делать или не делать в течение дня: держать рабочее место в чистоте, не есть за столом… Вместо этого, описание его должностных обязанностей состояло из одного предложения: создавать наилучшее представление о компании.

Мы дали нашему администратору четкое представление об ответственности и почти полную свободу того, как этого достичь. Полностью на его усмотрение оставалось то, в какие часы быть на работе, кто его прикроет в случае отсутствия, болезни или необходимости взять отгул. Полностью на его усмотрение было решать, какое поведение не создает лучшее представление о компании (как, например, еда за рабочим столом), а какое помогает этому (у меня есть подозрение, что именно он купил аппарат для попкорна). И знаете что? В результате мы получили чертовски хорошего администратора.

Культура свободы и ответственности в паре с предельной честностью работала как волшебная палочка.

Не только мы получали отличные результаты, но и сотрудникам это нравилось. Людям, которые имели достаточно здравого смысла, чтобы принимать ответственные решения, нравилось иметь свободу поступать тем или иным образом.

Им нравилось, что им доверяют.

Если вы нанимаете людей, которым не хватает здравого смысла, тогда вам надо нанять и сторожей для них.