That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Это то, что, образно говоря, произошло с Netflix осенью 2000-го. После того как Blockbuster отказался нас покупать, Netflix оказался в мире без людей: мы больше не были в смертельной опасности, но и не вышли из лесов. В отличие от многих компаний нашего размера (и больших), мы пережили крах доткомов. Наша бизнес-модель была хороша: принцип «никаких сроков возврата, никакой пени за просрочку» работал. Людям нравился Cinematch. Мы готовились перейти рубеж в полмиллиона пользователей к концу 2001-го.

Но наша модель подписки была очень дорогой. Мы все еще истекали деньгами, словно кровью, и ситуация, в которой мы оказались, сильно отличалась от той, что была годом раньше. Выбрасывать доллары в таком же количестве, которое казалось нормальным за год до того сейчас выглядело безответственным. Нам нужно было ускорить процессы. Необязательно было становиться прибыльными. Но если бы мы когда-нибудь захотели стать публичными, банки (и инвесторы, которым они рекомендовали наши акции) должны были бы увидеть путь к прибыльности. Если бы мы все еще находились в цикле привлечения 40 миллионов долларов ежегодно, а затем разместили 45 миллионов долларов в убытках, то не выглядели бы хорошей ставкой.

Мы знали, что если хотим выжить в мире после пузыря, то должны безжалостно следовать Принципу Канады. В конце 2000 года и на протяжении всего 2001 года мы оптимизировали наши процессы. Приставка «.com», которая было билетом в мир бесплатных денег в 1999-м, теперь стала проклятьем, – так что мы вырезали его из названия. Идея «портала», которая правила миром (и советом директоров) годом раньше, рухнула, – так что мы отложили ее в долгий ящик.

Мы называли эту безжалостную оптимизацию соскабливанием ракушек с корпуса.

Компании похожи на суда: иногда вам нужно вытащить их в сухой док, чтобы счистить ракушки и водоросли, которые замедляют движение вперед.

После фиаско с Blockbuster и краха рынка доткомов мы потратили некоторое время на самопознание, а потом безжалостно сократили все программы, дополнения и улучшения, которые не приносили результатов.

Мы всегда так делали. И не всегда это было легко. Иногда то, что выглядит как ракушка для вас, является чьей-то любимой особенностью. Например, когда мы определялись с ценой подписки, мы протестировали дюжины вариантов. У нас были клиенты, получавшие по четыре диска за раз по 9,95 доллара, другие – по 19,99 доллара, третьи – по 24,95 доллара. Мы позволяли людям оставлять у себя от двух до восьми дисков за раз. И в то время, как стандартный план состоял в том, чтобы вы могли менять диски так часто, как вам хочется, некоторых клиентов ограничили в количестве обменов. Однажды нам предъявили иск за один из наших экспериментов, во время которого мы ускорили обслуживание удобных заказчиков («птиц» на жаргоне Netflix) и искусственно замедляли сервис, чтобы разочаровать неудобных заказчиков (втайне называемых «свиньями»).

Все эти эксперименты были, несомненно, полезны. Благодаря им нам не нужно было спорить о том, замедляют ли более высокие цены скорость регистрации, увеличивают ли отток или поощряют более активное использование. Мы выяснили, как они влияют на любой из этих параметров, и точно знали, в каком объеме. Но как только узнавали то, что нам нужно было знать, полезность теста падала до нуля.

К сожалению, стоимость оставалась той же.

И каждая новая функция, которую мы добавляли к сервису, должна была безупречно сочетаться со старыми, чтобы удовлетворить всех наших клиентов, независимо от условий их обслуживания. Это означало, что разработка усложнялась. Тестировать становилось труднее. И все замедлилось.

Устаревшие функции были ракушками. Замедление из-за каждой из них могло быть крошечным, – но помноженное на тысячу? Мешало и стоило денег. Так что мы начали отскребать. На каждом совещании перед началом обсуждения планов на будущее мы составляли список вещей, которые необходимо убрать. Клиенты, которые платили за подписку 24,95 долларов были в восторге, когда их тест закончился, и их переключили на тариф в 19,95 долларов. Не так много счастливчиков платили 9,95 долларов за те же услуги. Или получали восемь дисков за раз. Через некоторое время мы стали довольно хладнокровно реагировать на недовольство части подписчиков. Мы продолжали оптимизировать процессы. Если это поможет привлечь десять тысяч, мы готовы расстроить тысячу.