That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Когда 2000-й плавно перетек в 2001-й, Blockbuster растаял в зеркале заднего вида, а идея IPO откладывалась на обозримое будущее, Барри яростно соскребал ракушки с бизнеса, отчаянно пытаясь заставить нашу лодку двигаться быстрее.

Поначалу выбрать то, что необходимо отрезать, было просто. Если мы не собираемся развиваться в качестве портала, нам не нужно вкладываться в технологии для размещения рекламы на наших страницах. Кристина и ее команда могли перестать тратить силы на разработки функции показа расписания кинотеатров, а отделу контента больше не нужно было собирать данные для каждого фильма на планете, – мы могли сосредоточиться на каталоге DVD.

Но нам не нужны были электронные таблицы Барри, чтобы понять – у нас было больше людей, чем нужно.

В обычных обстоятельствах это выглядело бы нормальным. С той скоростью, с которой мы росли, мы бы легко вписали лишних сотрудников через квартал или два, когда дополнительный объем и сложность бизнеса начали бы оправдывать это. Но сейчас дела шли иначе. По мере того как Барри продирался сквозь цифры и разбирался с ситуацией после катастрофы, становилось ясно, что мы должны стать не только более легкой компанией, – мы должны быть в принципе другими.

В мире после пузыря доткомов мы не могли выглядеть как денежная дыра. Должна была быть точка, с которой мы не просто зарабатывали деньги от каждого клиента ежемесячно, но и где у нас было бы достаточно клиентов, чтобы покрыть фиксированную стоимость ведения бизнеса. В прошлом мы сосредотачивались на одной части уравнения – получить больше клиентов. Теперь постепенно становилось очевидным, что нам нужно сосредоточиться и на другой: тратить меньше денег на ведение бизнеса.

Было лишь ограниченное количество расходов, которые мы могли сократить. И больше не осталось ракушек, которые можно было бы соскрести. У нас был чистый корпус, и место назначения было четко определено. Но лодка все еще была слишком тяжелой. Если мы собирались добраться до берега, нам нужно было облегчить корабль.

Наши совещания по вторникам обычно начинались с одного и того же пункта повестки дня: кто облажался?

Конечно, это официально называлось не так, – но именно так называл это я. В интересах прозрачности и предельной честности, каждый из нас заходил в комнату и говорил о чем-то, что не работало. Нам не нужно было знать, что идет хорошо, ведь это не требовало внимания остальных. Вместо этого мы хотели знать, что не работает.

На одной из встреч летом 2001-го, как раз после того, как утренний ритуал порки завершился, Рид жестом указал Барри, что пришло время для нового дела. Барри вышел к доске, взял зеленый маркер и крупно написал: 2 000 000. «Это число, – объявил Барри, повернувшись к нам. – На нашем текущем уровне накладных расходов именно столько подписчиков нам нужно, чтобы выйти на прибыль».

Он наклонился и покосился на свой ноутбук. «Но до этого показателя нам работать еще семьдесят три недели. И каждый месяц мы теряем деньги. Они закончатся задолго до того, как мы окажемся там. И мне не нужно никому напоминать, что люди не выстраиваются в очередь, чтобы бросить деньги к нашим ногам». Барри помолчал, потом снова посмотрел на свой ноутбук. «Мы должны сократить наши расходы. И намного. Мы должны быть достаточно скупыми, чтобы выйти на прибыль с теми деньгами, что у нас уже есть. И единственный способ это сделать – снизить наши затраты, чтобы мы могли быть прибыльными с меньшей базой подписчиков».

Он взял зеленый маркер и вернулся к доске. Краем ладони он стер «2» в начале числа и заменил на «1». «Мы выживем, только если сможем быть прибыльными при одном миллионе подписчиков. А это, – сказал он, открывая папку и протягивая каждому из нас скрепленную стопку бумаг, – то, как мы это сделаем».

Сокращение персонала.

Таков был план Барри.

После этого драматического объявления мы с Ридом, Пэтти и Барри встречались за обедом каждый день, пережевывая десятки сценариев. Какие отделы мы должны вырезать полностью? Какие оставить нетронутыми? Должны ли мы убрать высокооплачиваемых (но более ценных) сотрудников или увеличить оплату, но резко сократить в количестве агентов по обслуживанию клиентов? Это были сложные вопросы. Мы должны были резко уменьшить расходы, но нам нужно было сделать это так, чтобы не разрушить возможности наращивать бизнес.