The Company I Keep

Поскольку обремененные долгами универмаги Кампо были вынуждены сливаться со своими не менее процветающими конкурентами или вовсе исчезать, не только стало меньше прилавков для продукции Estée Lauder, но и рухнула наша политика очень жесткой дистрибуции. Более благополучные магазины сливались с менее благополучными, а поскольку мы продавали продукцию в более благополучные магазины, то, когда они скупали менее благополучные, нам приходилось продавать и там. Не пошевелив и пальцем, мы стали больше распространять продукцию в менее престижных магазинах, и содержать их стало менее выгодно. Это было началом порочного круга, который затронул все люксовые бренды и преследовал нас еще долгие годы.

 

ПЛЕННИКИ СВОЕЙ ПРИБЫЛИ

Давайте не будем забывать, что во время этой суматохи мы все еще сражались с Lancôme Wars.

И Lancôme, и Estée Lauder пострадали одинаково сильно. Однако наши реакции отражают наши фундаментальные различия.

Lancôme выбрала консервативный подход и значительно сократила объем печатной рекламы. Как и многие публичные компании, они находились в плену у своей прибыли: им нужно было защитить имеющуюся собственность.

Мы всегда придерживались противоположных взглядов. Когда конкуренты сокращали свой бюджет, мы увеличивали свой: мы удваивали усилия, чтобы защитить свою долю рынка. Мы стремились превзойти конкурентов в рекламе, продвижении и запуске новых продуктов, которые появлялись почти каждый месяц.

Чтобы создать рекламный ажиотаж, мы использовали мастер-брендинг с "запуском внутри линии": представляли новые группы продуктов в рамках существующей линии. Мы перезапустили линии косметики Estée Lauder с новой высококлассной упаковкой в полуночно-синем цвете с золотыми акцентами. Это был большой успех.

Мы вкладывали деньги в рекламу. Менее известной, но не менее серьезной жертвой консолидации стали газеты. Каждая крупная группа универмагов тратила миллионы долларов на рекламу в местных газетах, особенно когда выходила новая продукция Estée Lauder. Побочный ущерб от консолидации привел многие газеты в состояние финансового стресса. Не думаю, что Los Angeles Times или Chicago Tribune когда-либо оправились. В ответ мы усилили наше рекламное присутствие в глянцевых журналах, на радио и телевидении. Это был, пожалуй, самый большой толчок к усилению нашего влияния на рынке.

Однако все наши усилия по привлечению покупателей в эти магазины окажутся тщетными, если многие из них выйдут из бизнеса. Я потерял много сна из-за неуверенности в будущем "наших" универмагов. Я проводил много времени, посещая наши магазины, и помогал им, предоставляя товары на условиях консигнации и выдавая кредиты. Для них это имело большое значение.

 

"ВЫ СНИЗИЛИ НАШУ РЫНОЧНУЮ СТОИМОСТЬ НА 200 МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ".

Это были тяжелые, тяжелые, тяжелые времена, причем не только за пределами компании, но и внутри нее.

Война Lancôme разделила компанию на тех, кто хотел защитить долю рынка компании, и тех, кто хотел защитить ее прибыль. Я оказался в оппозиции к тем, кто считал, что борьба за долю рынка - это то, во что мы не должны ввязываться. Во главе последнего лагеря стоял наш главный операционный директор (COO).

Однажды он сказал мне: "Вы знаете, что снизили нашу рыночную стоимость на 200 миллионов долларов?"

К счастью, поскольку мы были частной компанией, никто не знал нашей рыночной капитализации.

Я видел, что случилось с Elizabeth Arden, Helena Rubinstein, Revlon, Charles of the Ritz и другими гигантами индустрии красоты, которые стали пленниками своих прибылей: вскоре мы получили их долю рынка, а затем и их прибыль. Я отказался отступать. Я решил, что лучше потерять 200 миллионов долларов рыночной капитализации сегодня, чем потерять всю компанию завтра.

Тем не менее это была кровопролитная битва, последствия которой отразились на всей компании. Одной из жертв стал главный операционный директор. Мы знали друг друга еще со времен учебы в Уортоне. (Я нанял его не из-за этого.) Мы хорошо работали вместе. Но теперь мы оказались по разные стороны, и он не мог остаться.

Это был урок, который нужно было усвоить.

Позже я очень подружилась с Хелен Герли Браун, редактором, которая превратила Cosmopolitan в дико успешный журнал. Хелен рассказала мне, что, когда ей предложили работу в Cosmo, ей позвонила ее лучшая подруга: "Хелен! Я приезжаю в Нью-Йорк, чтобы помочь тебе выпустить журнал". Хелен ответила: "Кошечка, я не могу тебя нанять, потому что не могу тебя уволить".

Урок "фактора кошечки": Не нанимайте своих лучших друзей и не нанимайте своих бывших одноклассников. Дружба дружбой, но бизнес есть бизнес.

 

"МЫ ЕДИНЫ"

Трудные времена могут пробудить в людях лучшие качества. Но они также могут вызвать и худшее. Война Lancôme, мрачный экономический климат, волна слияний и, как следствие, консолидация и закрытие магазинов - все это вместе взятое создало атмосферу тревоги и привело к тотальной конкуренции между различными брендами нашей компании.