The Company I Keep

Каждый новый бренд - это риск. Каждый шаг, который мы делали на этом пути, заставлял нас искать новые пути, чтобы продолжать двигаться вверх по кривой продаж. Существуют различные модели дистрибуции, продиктованные размером и индивидуальностью каждого бренда. Вы никогда не захотите выводить бренд за рамки его естественного размера. В то же время желание подтолкнуть бренд к росту вполне естественно.

Передо мной встала настоящая дилемма.

Когда у вас есть портфель брендов, каждый из которых обладает собственной индивидуальностью и продается в престижном сегменте рынка, не обойтись без наступания друг другу на пятки и столкновения плечами. Но то, что я наблюдал сейчас, было гораздо больше, чем добродушное соперничество братьев и сестер. Ножи были наготове.

Я создал Clinique, чтобы конкурировать с Estée Lauder, а Prescriptives - чтобы конкурировать с Clinique. Но меньше всего нам нужна была ожесточенная борьба между Estée Lauder, Clinique и Prescriptives, когда вся наша энергия должна была быть направлена на победу над Lancôme.

Цитируя Авраама Линкольна, можно сказать: "Дом, который разделен, не устоит".

Как известно любому родителю, нельзя просто так взять и заставить своих детей лучше ладить друг с другом. Один друг однажды сказал мне: "Нельзя пинать человека, идущего навстречу". Исходя из этого, меня вдохновила концепция "United We Stand".

Столкнувшись с компанией, моральный дух которой находился под давлением, я столкнулся с проблемой: как сплотить компанию и восстановить чувство общей цели и товарищества. Я сделал это с помощью... смеха. Смех - это великий уравнитель и крепкий клей: трудно испытывать враждебность к людям, когда вы смеетесь вместе. Чем более напряженными являются люди, тем важнее найти повод для смеха.

Встречи по продажам были очень серьезными. Теперь мы превратили их в празднование того, что мы вместе. Мы сделали шоу, которое было сатирой на компанию и наши бренды. Шеф-копирайтер Clinique написал песню со строчкой "Отшелушивание полезно для нации". Меня это очень повеселило.

Мое послание главам дивизионов: "Вы не можете бороться друг с другом, если мы должны бороться с конкурентами". Чтобы разрушить возведенные ими стены, я пригласил их всех присоединиться ко мне в поездках на фургоне и настоял на том, чтобы мы обсуждали совместные действия. Вместо того чтобы командовать, я обнимал их - и подталкивал к тому, чтобы они обнимали друг друга. В фургоне ни у кого не было принадлежности к какому-либо бренду.

Среди международных подразделений у нас была традиция после каждого совещания по брендам устраивать игру в покер. (Однажды глава нашей гонконгской группы пожаловался, что американская валюта сбивает с толку, потому что она не имеет цветовой маркировки, как британская. "Почему вы, американцы, не раскрашиваете свои деньги?" - ворчал он. Это стало крылатой фразой, которая всегда вызывала усмешку.

Кризисы могут стать средством сплочения компании. Смех помог преодолеть трудные времена.

Этот опыт преподал мне ценный урок: отправляясь в бой, убедитесь, что вы знаете, что делаете и куда идете. Объедините своих союзников и войска в едином понимании. Нельзя ожидать, что другие пойдут за вами, если они не понимают, что вы делаете и зачем.

В конце дня компания стала сильнее. Мы вышли из боя окровавленными, но непоколебимыми. Я не жалею, что мы участвовали в этой битве. Наши прибыли пострадали, но наши позиции на рынке укрепились.

 

Глава 15. Семья в бизнес

С семьей на выпускном сына Уильяма из Школы Тринити в Нью-Йорке, 1978 год.

Архивы компании EstéeLauder

 

Моя мама часто любила рассказывать историю о том, как, когда Estée Lauder только начинала заявлять о себе, Чарльз Ревсон предложил ей 1 миллион долларов за покупку компании. На самом деле, будучи Чарльзом Ревсоном, он не совсем "предложил". На званом ужине, на котором они оба присутствовали, он сообщил ей о своем намерении купить бизнес, "чтобы стать "Кадиллаком" косметической индустрии".

Моя мать ответила, что считает его намерение весьма лестным, но она хотела бы купить его бизнес и стать "Роллс-Ройсом" в этой отрасли. Он удрал, а позже заявил общим друзьям: "Я ее уничтожу".

У Сэма Рубина, основателя американской парфюмерной компании Fabergé, была похожая идея, хотя ему хватило вежливости сначала спросить мою маму, не продается ли бизнес.

"Ты плохо разбираешься в косметике. Парфюмерия - это твоя специальность", - ответила моя мама. "Зачем покупать мой бизнес? Я куплю твой".

Вежливость исчезла. "Девочка, - прорычал Рубин, - ты не знаешь, о чем говоришь".

Моя мама, которая никогда не отступала, ответила: "Ты не считал, что у меня есть. Более того, хотя я и не считала, что есть у тебя, я не думаю, что ты сможешь внести первый взнос за мой бизнес".