Товар особого назначения. Ненаучный трактат о продаже бизнеса

Для того чтобы статистически грамотно выявить тенденцию изменения дохода на несколько лет вперёд и построить правильный тренд, необходимы данные как минимум за 30 прошлых периодов. Если за период принять месяц, то продавец просто обязан представить покупателю данные управленческой отчётности за последние 2,5–3 года. Поэтому компании, ещё не прошедшие период «юности», продаются за гораздо меньшие деньги, чем «зрелые» бизнесы. В закрытых компаниях, особенно принадлежащих одному лицу, управленческий учёт зачастую не ведётся или ведётся «на коленке». Если вы хотите получить реальную цену, то ведите учёт так, чтобы потом можно было подтвердить способность бизнеса генерировать высокий доход. При оценке действующего предприятия с целью продажи применяется такой термин, как «срок жизни бизнеса после смены владельца». В переводе на понятный язык это значит, что бизнес будет приносить доход на уровне не ниже текущего без дополнительных вложений в течение 3–5 лет после его продажи.

Большое значение для стабильности будущих доходов будет иметь проводимая в компании политика по обновлению основных средств (станков, механизмов, оборудования), их техническому обслуживанию, а также по разработке и выводу на рынок новых продуктов взамен морально устаревших, по поддержанию деловой репутации бизнеса. Иногда приходится слышать от продавцов такие рассуждения: «Мой бизнес работает нормально, приносит небольшой доход и не требует от меня особых усилий. Но если новый владелец вложит ещё немного денег, сделает то-то и то-то, то может увеличить прибыльность в разы». И что самое интересное, стоимость компании такие продавцы высчитывают, исходя из этих гипотетических результатов. У покупателя обязательно возникнут два резонных возражения в ответ: 1) А почему вы сами не смогли или не захотели так поступить? 2) Если я вложу свои деньги, силы, использую свои связи, потрачу время и получу хорошую отдачу, то почему за это я должен платить вам?

2) Налаженный регулярный менеджмент. Вторым обязательным условием успеха является наличие сплочённой команды управленцев, отточенного регулярного менеджмента и бизнес-процессов в организации. Компании малого и среднего бизнеса, о которых идёт речь, я отношу к так называемой «золотой средине». Для успешной компании малого и среднего бизнеса характерно управление компанией при помощи различных рычагов, с интенсивным использованием профессиональных навыков владельца или менеджеров, новых идей, современного оборудования, квалификации и опыта персонала. С ростом бизнеса усложняются процессы управления, требующие от владельца большего объёма навыков ведения бизнеса и опыта, умения управлять гораздо большим числом самых разнообразных процессов и большим числом сотрудников. Задача продавца – заблаговременно начинать готовить достойную смену, постепенно передавая бразды правления в руки менеджеров.

Специалисты выделяют всего три полномочия, которыми владелец должен обладать лично: контролировать денежные потоки, мотивировать людей и думать о будущем. Я бы добавил, с учётом российской специфики, ещё и представительские функции. От ежедневного оперативного управления необходимо уходить, расставляя на ключевые посты проверенные и компетентные кадры. Необходимо постараться сделать так, чтобы система мотивации основывалась исключительно на экономических принципах, а не на близости и преданности первому лицу. В идеале внутреннюю систему нужно построить таким образом, чтобы бизнес мог устойчиво работать вообще без вмешательства владельца, и тогда коллектив просто не заметит сам факт продажи компании.

Кстати, наличие профессиональной команды управленцев – одно из основных требований, выдвигаемых профессиональными инвесторами (управляющими компаниями, венчурными и инвестиционными фондами) при покупке компаний малого и среднего бизнеса. Как пример могу привести довольно крупную кондитерскую фабрику, владелец которой так и не смог поделиться властью и построить по-настоящему корпоративную структуру, что стало основным препятствием для продажи бизнеса инвестиционному фонду. Другой крайностью может стать развал бизнеса после продажи, если покупателю просто не на кого будет опереться в самый сложный начальный период.

3) Прозрачный управленческий учёт

Следом за налаженным менеджментом следует иметь не менее налаженный, а самое главное – прозрачный документооборот и управленческий учёт. Причём речь идёт не о бухгалтерии, а именно о тех данных, которые могут стопроцентно подтвердить высокую доходность компании. Большинство предпринимателей привыкли вести учёт так, как удобно им самим. Если в компании несколько владельцев, то обычно они приходят к консенсусу, как будут собираться и анализироваться данные для принятия управленческих решений. Однако это совсем не означает, что принятые в компании методы ведения управленческого учёта и документации будут понятными и прозрачными для человека со стороны.