Исиду называли «защитником Toyota». Он выступал в этой роли, но чего в нём точно не было, так это характера наёмного сотрудника. Он не ограничивался улучшением показателей компании в пределах срока действия своих полномочий, а смотрел в будущее и старался заложить прочный фундамент, на котором компания и дальше сможет стоять. Пока конкуренты Nissan и Isuzu зарабатывали деньги, Исида думал над своим следующим шагом и внедрял то, что пригодится Toyota в будущем. Поэтому его решение отправить Эйдзи в США было в интересах этого будущего.
Америка глазами Эйдзи
Эйдзи уехал в Америку вскоре после начала Корейской войны. Он полетел на самолёте, но, конечно, прямых рейсов не было. В США можно было въехать через острова Гуам и Гавайи. Паспортом с графой «японец» тоже не обошлось. На одной из страниц его паспорта значилось:
– Гражданин территории, оккупированной союзными войсками. Японец.
Написанное заставило Эйдзи остро ощутить, что Япония не является независимой страной.
Первоначально поездка Эйдзи была направлена на установление технических связей с компанией Ford. Камия, президент Toyota Motor Sales, поехал первым, чтобы всё подготовить. Со своим хорошим английским, он должен был провести переговоры, а Эйдзи, в случае успеха, просто привезёт в США контракт.
Однако всего за какие-то полмесяца задержки в пути ситуация изменилась.
Когда Эйдзи прибыл и увидел лицо Камии, он сразу понял, что случилось что-то нехорошее.
– Господин Камия, каковы наши дальнейшие планы?
Камии тяжело давалось признание.
– Эйдзи, они отменили техническое сотрудничество.
– Почему? – спросил Эйдзи.
– Корейская война. Правительство США заставило Ford остановить зарубежные инвестиции, а чтобы предотвратить утечку технологий, никому из топ-менеджеров не разрешено покидать страну. Это прямой запрет сверху.
– И что же мне делать, господин Камия?
– Это война, Ford ничего не могут с этим поделать. Но им очень жаль. Они не смогут подписать соглашение о сотрудничестве, но вместо этого готовы принять инженеров Toyota у себя. По крайней мере, ты сможешь изучить их технологию.
В итоге Эйдзи стал первым стажёром Toyota, посетившим завод Ford. Поскольку он был инженером и входил в высшее звено управления, то мог потом рассказать о своём опыте подчинённым. Он лучше всех подходил на эту роль.
В глазах Эйдзи современный заводской комплекс Ford был настоящим сокровищем. Куда бы он ни пошёл, ему всё было интересно. Конечно, курсы по управлению бюджетом и лекция по контролю качества захватили его не очень сильно, зато он был в восторге от производственной площадки и общения с рабочими.
На площадке бал правили массовое производство и система Ford. Это был огромный завод, почти вдвое больше завода Toyota, с прямыми сборочными линиями и ярким освещением люминесцентными светильниками. Сразу после войны на заводе Toyota висели только голые лампочки. Эйдзи поразился тому, насколько ярко освещена площадка.
Эйдзи особенно интересовала работа с конвейером.
– Как вам его скорость?
На это вопрос ему ответили:
– Конвейер не должен останавливаться. Профессионализм – это умение поддерживать скорость.
Рабочие у конвейерной ленты знали о её скорости больше, чем менеджеры и другие руководители.
Эйдзи подумал:
– Вот он, американский стиль работы.
Они делают то, что им говорят. Когда приходит время закончить, они заканчивают. Японцы считают, что работать нужно до конца дня, но американские рабочие трудятся за почасовую оплату и бесплатно работать сверхурочно не станут.
Рабочие просто делали своё дело, но, когда речь заходила об инженерах, подход менялся кардинально. Эйдзи видел, как инженеры поскорее спешат расправиться с обедом, чтобы почитать профессиональную литературу. Чтобы хотя бы немного продвинуться по карьерной лестнице, они постоянно учились.
Эйдзи подумал:
– Возможно, у нас более продвинутая система взаимодействия на уровне простых рабочих. В американских цехах стоят самые современные станки, но вот люди совсем другие. Рабочие Ford делают только то, что им сказали делать. У них нет многостаночников, как те, кого воспитал Оно. В Toyota мы учим людей думать. Одним давлением сверху производительность не повысить. Идеи должны приходить из цеха. Вот, в чём заключается моя работа.
Если просто скопировать производственную модель, заточенную под американских работников, она не будет работать. Мы должны догнать американцев, придумав свой собственный способ.
Американские руководители не приходят в цех, чтобы пообщаться с рабочими. Они просто спускают план сверху. В этом отношении мы их опережаем. Как и Киитиро, мы часто общаемся с рабочими на местах. Все равны. Если мы хотим победить Ford, то нельзя делить людей на рабочих и управленцев. Мы должны думать вместе.