Toyota. Путь к совершенству

В течение полутора месяцев Эйдзи изучал разные площадки завода Ford. Понаблюдав за американским цехом, у него появилась пара идей, и Эйдзи понял, что преимущество Toyota – в её сотрудниках на местах. Во всём остальном американцы были лучше.

– Особенно отличалось качество японских станков. Нам ничего не оставалось, кроме как просто купить новые.

Поездка в США дала ему возможность увидеть американский завод таким, какой он есть, пообщаться с рабочими, а также принять решение о закупке самых современных станков.

В то время Эйдзи был всего лишь одним из двух управляющих директоров Toyota, однако после отставки Киитиро, он остался единственным представителем семьи Тоёда.

Исида хотел вернуть Киитиро, как только удастся восстановить компанию, но в то же время он хотел воспитать в Эйдзи управленца следующего поколения. Эйдзи это понимал.

После экскурсии по заводу и прохождения практики он лицом к лицу столкнулся с будущим.

– Если просто скопировать производственную модель, заточенную под американских работников, она не будет работать. Мы должны догнать американцев, придумав свой собственный способ.

Другое дело, управленцы вроде меня. Те, кто отвечает за развитие бизнеса, должны превратиться в людей, способных отбросить себя ради спасения компании. Я сам должен измениться.

Глава 6 Канбан

Многопроцессность

В 1950 году 22-й отчёт о деятельности компании резюмирует улучшение показателей до плюс-минус нулевой убыточности за счёт спецзаказов, полученных в период Корейской войны.

Спецзаказы сохранились и в следующем году, компания восстановилась достаточно, чтобы возобновить выплату дивидендов своим акционерам. Избежав банкротства, Toyota стала рассматриваться как компания с потенциалом роста рыночной капитализации.

Тем временем Оно всё равно преследовало чувство нависшей угрозы.

Оглядываясь назад, можно сказать, что с момента присоединения к Toyota Motors Оно преследовали трудности. Бизнес понемногу восстанавливался, но Toyota продолжала использовать модель массового производства Ford. Оно совершенно определённо понимал, что этого недостаточно для выхода из кризиса.

Вернувшийся из США Эйдзи разделял беспокойство Оно. Однажды после работы они пригласили других менеджеров и, посовещавшись, решили внедрять кайдзен, не вкладывая денег.

Эйдзи сказал Оно:

– Ford экономят за счёт усовершенствованной логистики. Следовательно, мы тоже можем снизить затраты за счёт упрощения внутренней логистики.

– Согласен, – ответил Оно. – Если снизить затраты на логистику, вряд ли рабочие будут сильно сопротивляться. Но Эйдзи, послушайте, основное внимание надо уделить кайдзену на производстве. Позвольте мне этим заняться.

– Верно. Однако нужно провести эти улучшения без лишних затрат. И, Оно, не забывайте о мнении сотрудников. Если вы не научитесь действовать в кооперации с ними, у нас ничего не выйдет.

Не выкладывайте им всё сразу. Заставьте их думать. Ваша задача – научить их думать своей головой. Если нет денег, остаётся использовать смекалку. Вам нужно воспитать из них думающих работников.

В это время в Toyota возникло движение «изобретение и оригинальность», вдохновлённое тем, что Эйдзи увидел в Ford.

Это движение и производственная система Toyota условно считаются двумя разными кайдзенами, хотя фактически направлены на одну цель.

Идея в том, чтобы работники в цехах подходили к работе с умом, а думая – изобретали.

До этого момента для транспортировки деталей внутри помещений завода использовались ручные тележки, которые люди толкали перед собой. Их постепенно заменили на вилочные погрузчики и буксировочные тракторы.

С вилочными погрузчиками было решено использовать стандартные деревянные поддоны, для передвижения погрузчика по территории завода и внутри цехов была выделена трасса. Вдобавок на заводе оборудовали электрическую лебёдку, иначе говоря электрический подъёмник, чтобы двигатели и другие тяжёлые компоненты не приходилось поднимать вручную. Логистическая система, которая сегодня имеется на каждом заводе, была впервые разработана после войны и сразу отлажена на заводе Toyota в Коромо.

На оборудование пришлось потратиться, но что касается изменения образа мышления рабочих в цеху, то здесь Оно обошёлся «без лишних затрат».

Примером могут служить многостаночники. Это рабочие-операторы станков, которые контролируют больше, чем одну машину. Компании удалось уговорить сотрудников принять идею, после окончания забастовок за одним сотрудником было закреплено 5–6 станков.

Оно конкурировал вовсе не с другими автопроизводителями, такими как Nissan и Isuzu. Его главными соперниками были упрямый и несговорчивый нрав рабочих и неистребимая вера некоторых руководителей компании в систему Ford.

Идея в том, чтобы работники в цехах подходили к работе с умом, а думая – изобретали.

– Послушай, когда ты стоишь и смотришь, как машина, выпуская дым, нарезает детали, ты не работаешь.