Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

5. Сотрудников нужно обучать. Это хорошо, потому что позволяет сохранять конкурентоспособность. Но обучение сотрудников – плохо, поскольку влечет за собой финансовые расходы, отрыв человека от производства. Знания часто не внедряются. Те, кого не послали на учебу, завидуют тому, кого отправили. И тому подобное.

Парадоксы

• Обучили одного сотрудника – знания получили все.

• Полученные знания внедряются моментально.

• Недостойные сотрудники сами не хотят ехать в командировку на обучение (за деньги предприятия).

Решение. В некоторых передовых российских фирмах придумали, что с этим делать. Во-первых, ожидаемый экономический эффект от внедрения знаний за два года должен перекрыть затраты на обучение сотрудника. А во-вторых, сотрудник после возвращения с обучения обязан:

• выступить на ежемесячной внутрифирменной конференции и поделиться полученными знаниями;

• разработать план внедрения полученных знаний в практику предприятия в следующем виде.

При этом сотрудник знает, что может поручить коллегам выполнение не более половины задач, а за оставшиеся 50 % он обязан взяться сам.

В итоге «пустые» расходы на обучение и командировки значительно сократились, на учебу ездят только те, кто понимает, каким образом надо применить полученные знания, чтобы они принесли пользу компании.

Разговор с траблшутером

Пример из личной практики консультирования № 24: наставничество

Крупный производственный концерн в краткосрочной перспективе может столкнуться с нехваткой квалифицированных кадров, рискует потерять критически важные знания. Средний возраст сотрудников некоторых подразделений – 50+. Концерн нуждается в новых молодых специалистах.

Организована программа привлечения молодежи, обеспечивающая увеличение притока молодых специалистов. В ее рамках студенты, закончившие вуз, проходят адаптацию и обучаются профессиональным навыкам на предприятиях концерна.

Однако один из самых важных факторов успешной адаптации и развития профессиональных навыков молодого специалиста – его отношения с наставником. Система наставничества в концерне существует, но работает не очень гладко. Основные проблемы таковы.

• Наставников мало. Опытные наставники реально перегружены.

• Наставник не может уделять достаточно времени молодому специалисту, перед ним стоят амбициозные производственные задачи, которые надо выполнить, чтобы получить премию по итогам года.

• В качестве стимула для наставников им были предложены дополнительные выплаты. Это со временем привело к тому, что некоторые стали заниматься наставничеством только «ради денег», не уделяли реального внимания молодому специалисту и не передавали ему знания.

• Система предполагает, что наставник отвечает за подопечного в вопросах безопасности. Многие наставники не готовы давать молодым специалистам работать в полную силу, опасаясь, что тот «куда-нибудь залезет, а мне отвечай».

• Главное противоречие всей системы наставничества: «Чем лучше обучу, тем быстрее меня уволят». Пока эта задача не решена, никакие стимулы не будут работать!

Доработка системы является важной задачей для руководства. В настоящий момент в разных организациях и у руководителей разных уровней есть разные представления о системе наставничества.

Мы сформулировали ряд парадоксов, решение которых позволит предприятию в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе сохранить и передать критически важные знания и минимизировать риск нехватки квалифицированного персонала.

Парадоксы

• Наставничества нет, а передача критически важных знаний происходит.

• Наставник ушел, а знания и опыт остались.

• Опыт сам собой оформляется, а наставник не тратит на это время.

• Один толковый наставник передает свой опыт сразу сотням учеников.

• Наставников очень много.

• Каждый специалист с опытом автоматически становится наставником.

• Искаженные, неверные, устаревшие знания от наставников сами не передаются ученикам.

Темник

Парадоксы привлечения и обучения сотрудников

• Мы не размещаем информацию о вакансии, но все о ней знают.

• Нашу вакансию видят все, но к нам приходят только нужные люди.

• Мы не устраиваем собеседований, но остаются только те, кто нам подходит.

• Если человек не подходит нам, он сам хочет уйти без проволочек.

• Мы не проводим обучающих курсов, но новые сотрудники сами получают необходимые знания.

• Новички отнимают время у опытных сотрудников, но те все равно хотят их обучать.

• Мы не тратим ресурсов на создание системы обучения, а она функционирует.

• Мы готовы тратить деньги на обучение каждого сотрудника, но они сами не хотят тратить наши деньги.

• Обучили одного сотрудника – знания получили все.

• Полученные знания внедряются моментально.

• Устаревшие, неэффективные знания и правила сами отпадают.

• Чем выше квалификация сотрудника, тем больше он приносит денег и тем ниже у него зарплата.

Парадоксы педагогической техники

Чтобы научиться строить парадоксы, важно набить руку, формулируя задачи в самых разных областях.