Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

Самое трудное позади. Осталось решить конструкторские задачи, создать новое устройство (рис. 3.7). Кронштейн «слился» со столом, который тоже превратился в трубу. Этот стол-кронштейн размером со спичечный коробок в свою очередь держит шпульку с нитевым транспортером. Нитевой транспортер, закрепленный на вращающемся столе, сам вращаться не должен, поэтому его попеременно в противофазе фиксируют два подвижных фиксатора.

Итог

• Производительность увеличилась в сто раз (если раньше скорость вращения стола была 15 об./мин, то теперь – до 1500 об./мин).

• Габариты и масса устройства уменьшились в десятки раз, следовательно, «токарный» станок стал уже не нужен. Вращать стол-кронштейн с легкими нитями сможет небольшой электромотор.

• Сверхэффект – катушек может быть не 12, а намного больше.

Командная работа над решением задач

Инструментов борьбы со страхами доступно гораздо больше, когда задачи решает команда. Сложнейшую задачу можно решить, например, в игровой форме. Игра помогает снять большинство возможных страхов. Участники не боятся генерировать сумасшедшие идеи, часто не заботятся о том, что они могут глупо выглядеть, раскрепощаются…

Прием «бартер задач» случайно родился на моих открытых тренингах. Представьте себе аудиторию в 20–30 человек. Все предприниматели, из разных мест, разной специальности, с разным опытом. На второй день тренинга приступаем к решению их реальных задач. Для этого делимся на группы по пять-шесть «студентов». Каждая группа одновременно решает одну задачу любого из своих членов. Последний при этом играет роль эксперта – от него не требуется решать, он должен отвечать на вопросы других, давать информацию (иначе он превращается в критика). И оказалось, что люди легче и лучше решают чужие задачи, чем свои! Конечно – у них же нет страхов, стереотипов, ограничений (все это остается у эксперта-задачедателя). И в какой-то момент в процесс решения включается и сам «эксперт» – группа помогла ему выскочить на оперативный простор нового видения ситуации, помогла не преодолеть, но перескочить через страх.

Ну и, конечно, мозговой штурм. Этот метод прост и хорошо работает – помогает убрать многие страхи, стереотипы, шероховатости. Предлагаю несколько практических рекомендаций, которые помогут сделать его еще более действенным.

• Мозговой штурм, но умный. Классический МШ организует процесс коллективного мышления. Но он не предлагает методов решения, методов анализа найденных решений, не задает вектор поиска наилучшего решения и т. п. Всё это снижает эффективность мозгового штурма, поскольку наряду с нужной идеей можно сгенерировать кучу мусора – и утонуть в нем, потеряв время на анализ бессмысленных концепций. Алгоритм, предложенный в этой книге, – мозговой штурм по ИКР – усиливает МШ на порядки. Он заставляет искать кратчайшие пути к идеальному решению задачи, давая критерии оценки идеи на каждом шагу.

• Без эксперта не решать. Эксперт – это тот, кто разбирается в теме, может ответить на большинство вопросов участников, сможет оценить готовые идеи. Группа может решать только ту задачу, по которой у нее есть эксперт. Иначе она построит воздушные замки – вроде бы и красивые идеи, но никто не скажет, можно ли их внедрить, и решена ли задача. Окажется, что команда поработала впустую.

• Опасность скрытой критики. Даже самая незначительная критика может вынудить участников МШ замкнуться, и тогда процесс генерации идей остановится. Не критиковать идеи на этапе их зарождения – главное правило проведения мозгового штурма. Его знают и участники группы, и ведущий. Но вот какая ситуация сложилась в ходе одного из моих тренингов: группа работает, никто не критикует, а выход идей – ноль. Я несколько минут наблюдаю за группой, готовый пресечь любую критику, а критики все нет. Наконец я замечаю: всё время съедает их руководитель, да так хитро… Он не критикует, но и не генерирует идеи, а просто льет воду, лишь бы заполнить возникающие паузы. Но прежде чем ты понимаешь, что он гоняет из пустого в порожнее, его выслушиваешь внимательно до конца, теряешь время. А потом он опять начинает! И как его остановить, может, в конце он явит нам чудо-решение? Значит, делаем себе заметку: бывает скрытая критика, «пустой звон», и это тоже надо пресекать. Например, ввести правило: что бы ты ни говорил, в конце должен отчитаться: «Моя идея такая…» И далее следующий интересный вывод.