Читаем Трассировка будущего 2.0 полностью

Генеральная линия поведения: человек осознаёт наличие управляющей, господствующей Системы и её всемогущество, испытывает страх перед Системой, находится в зависимости от Системы, приспосабливается и служит ей.

Шаблоны поведения: Подневольный понимает «своё место» в иерархии, не высовывается, старается быть «тише воды, ниже травы». Чтобы как-то выжить, самосохраниться, просуществовать, Подневольный слушается начальства, политиков и «сильных мира сего», перебивается как может, не лезет на рожон, не выделяется, трусит, осторожничает, стремится «быть как все», придерживается общепринятых правил и традиций, поддерживает традиционную религию, соблюдает на бытовом уровне религиозные ритуалы.

Чувствительные точки внимания: подавление, страх, угроза, опасность, выживание, самосохранение, безопасность, осторожность, власть, порядок, лояльность, покорность, приспособление, долженствование, бытовая религиозность, страховаться на всякий случай, традиция, «лишь бы не было хуже», «быть как все», «флюгер», «каждый за себя», «что я могу поделать, если так всё тут устроено?», «не надо себе врать, ведь никто из нас не свободен», «мир – это сложившаяся система иерархических отношений, и если усердно и долго трудиться, то можно вырасти по карьерной лестнице и добиться успеха», «я в политику не лезу», «не впутывайте меня в свои дела».


Пребывающий в зависимости от Системы Подневольный, старается быть как все и слушает указаний тех, кто выше него в социальной иерархии. Чтобы быть успешным командным игроком и таким образом вырасти по карьерной лестнице, Подневольный не принимает никаких самостоятельных решений, не согласованных с начальством. Принимая поручения других, у него нет возможности заявлять какие-либо свои персональные цели (в контексте воплощения своих ценностей). Карьерный рост – это не цель, это способ заработать больше для того, чтобы обеспечить семью. Карьерный рост в Системе связан с потребностью справиться с неопределённостью будущего. Так Подневольный, выполняющий чужие команды, становится Бесцельным.


3) Глубинный процесс: бесцельность («Будущее»).

Метафора происходящего: опасаясь неизвестности, человек не способен сделать выбор и сидит у развилки трёх дорог.

Внутренний мотив: страх перед неопределённостью будущего.

Повседневные состояния → первичное состояние: неуверенность (нерешительность, бездеятельность) → страх.

Навязанная идея: «Не известно, что будет происходить дальше, так что лучше ничего не загадывать наперёд».

Предзаданная роль: Бесцельный.

Генеральная линия поведения: человек не знает, чего хочет и поэтому либо бездействует, либо следует по пути, указанном другими.

Шаблоны поведения: в отсутствие целей и приоритетов Бесцельный ничего самостоятельно не предпринимает, предпочитает застыть на месте, никуда не двигаться, не имеет желания (или не имеет способностей) представлять себе завтрашний день. Такой человек сомневается во всём, колеблется, раздумывает, долго оценивает текущую ситуацию, постоянно советуется с другими людьми, не принимает никаких не согласованных с начальством или тем, кто более выше или значимее его решений, откладывает принятие самостоятельных решений «на потом», не проявляет инициативу, ничего не делает или делает то, что скажут или прикажут другие, полагается на выбор других людей, послушно выполняет чужие поручения, распоряжения или команды, следует чужим указаниям.

Чувствительные точки внимания: «не известно, что будет дальше», «никто не знает, что день грядущий нам готовит», «не сомневается только дурак», «а может, я не прав?», «а вдруг я опять выберу что-нибудь не то?», «я сам не знаю, что мне делать», «в данной ситуации лучше ничего не делать, чем сделать что-нибудь не то», «я ещё не решил, что мне делать», «что они скажут, то и буду делать, им виднее».


Послушно выполняющий чужие распоряжения, Бесцельный со временем начинает понимать, что его попросту используют, и он уже начинает бояться не только неопределённости будущего, но и других людей. Он начинает проявлять настороженность и недоверие. Так Бесцельный становится Скептичным.


4) Глубинный процесс: предубеждённость («Другие»).

Метафора происходящего: человека предупреждают о граблях, но он всё равно на них наступает, руководствуясь принципом: «послушай других и сделай наоборот».

Внутренний мотив: страх перед другими людьми.

Повседневные состояния → первичное состояние: недоверчивость (скептичность) → отвержение.

Навязанная идея: «Каждый преследует свои интересы, поэтому никому нельзя верить».

Предзаданная роль: Скептичный.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки
Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки

«Всё закончится, а ты нет» – это книга-подорожник для тех, кто переживает темную ночь души. Для тех, кому нужна поддержка и утешение. И слова, на которые можно опереться.В новой книге Ольга Примаченко, автор бестселлеров «К себе нежно» и «С тобой я дома», рассказывает о том, за что держаться, когда земля уходит из-под ног. Как себе помочь, если приходится прощаться с тем, что дорого сердцу, – будь то человек, дом или ускользающая красота. Как прожить жизненные перемены бережно к себе – и вновь обрести опоры. Несмотря ни на что, жизнь продолжается, и в ней по-прежнему есть место мечтам, надежде и вере в лучшее.Эта книга – остров со множеством маяков, которые светят во все стороны. И каждый корабль, попавший в свой личный шторм, увидит именно тот свет, который ему нужен.В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Ольга Примаченко

Карьера, кадры / Самосовершенствование / Психотерапия и консультирование / Эзотерика / Образование и наука
28 законов карьерного роста
28 законов карьерного роста

Книга была издана издательством «Рипол Классик,» в 2002 году под названием «31 закон карьерного роста».В жизни современного человека все большую роль играет трудовая деятельность. Причем она не сводится лишь к ежедневному посещению места работы и получению заработной платы. Многие, пришедшие на работу в ту или иную организацию, стремятся не засиживаться долго на одной и той же должности, а как можно быстрее продвигаться вверх по служебной лестнице.Наша книга предлагает читателю материал, направленный на то, чтобы помочь `карьеристам` достичь однажды заветной цели. Главы выстроены в виде законов с формулировками, толкованием, доказательствами на исторических примерах и обратной стороной, что позволяет со всех точек зрения осветить все тонкости карьерного роста.Книга будет интересна широкому кругу читателей.

Георгий Огарёв

Карьера, кадры / Психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес