Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

Некоторые из руководителей в комнате склонили головы в знак согласия, но большинство, казалось, были поражены оценкой. В конце концов, один из региональных директоров по имени Лу произнес:

— Такое впечатление, что вы были не в моих магазинах.

Остальные в комнате засмеялись, Брайан вежливо улыбнулся и продолжил.

— Что еще меня удивило, так это качество наших конкурентов или, вернее сказать, отсутствие такового. Учитывая долю рынка, которую они у нас забрали, а также их лучшие по сравнению с нами финансовые показатели, я ожидал, что их магазины будут просторнее, чем у нас, лучше оформлены, а выбор товаров будет больше. Но это не соответствует действительности.

Присутствовавшие в конференц-зале, казалось, не знали, что им делать — гордиться или стыдиться.

— Что меня не удивило, учитывая ваши отчеты и проведенные беседы... — он опять замолчал в поисках слов,— так это поведение сотрудников во многих магазинах. Кто-то из вас сказал, что они кажутся пассивными и несведущими.

— Возможно, вы все же были в моих магазинах — это опять встрял Лу. На этот раз его замечание вызвало еще больший смех, засмеялся даже Брайан.

— Таким образом, я пришел к заключению, что Desert Mountain Sports столкнулась с проблемой управленческого характера.

Головы присутствующих склонились в знак согласия с использованным термином. Но кивать им оставалось недолго.

— Это значит, что нам необходимы тренинги,— сказал Брайан, ожидая, какова будет реакция.

После неловкой паузы финансовый директор, хорошо одетая дама лет сорока-пятидесяти, подняла руку и сразу начала говорить:

— Не знаю, известно ли вам, что за последние годы проводилось множество тренингов для управляющих магазинами. Кроме того, вы сами признали, что управляющие знают свое дело. Я сама провела с ними тренинг и два дня объясняла ценовую политику и систему учета в компании, и они справляются с этим отлично.

Брайан хотел дать присутствующим возможность высказаться и не стал сразу возражать. Он молчал в надежде, что еще кто-то возьмет слово.

Глава отдела персонала подняла руку и дождалась, пока Брайан обратит на нее внимание.

— Да, Сьюзан.

— Шесть месяцев назад мы провели комплексную программу обучения, частично в учебных классах, частично онлайн. Затрагивались темы: анализ результативности, эффективная коммуникация, а также проведение собеседования. Каждый управляющий прошел эту программу, и я просто не представляю, чему еще им надо учиться.

Она поколебалась, прежде чем продолжила:

— Мне кажется, что у нас просто проблема с людьми. Хороших сотрудников невозможно найти. Набор персонала — это просто катастрофа.

Брайан терпеливо дождался, пока она закончит, и задумался на мгновение над тем, что собирается сказать:

— Сьюзан, я вынужден не согласиться с вами. Сомневаюсь, что мы страдаем от недостатка хорошего персонала.

Она вежливо запротестовала:

— Но минуту назад вы сказали, что у нас плохой персонал.

— Нет,— объяснил он.— Я сказал, что его поведение плохое. Мы нанимаем хороших людей. Они ничем не отличаются от тех, кто работает у наших конкурентов.

Большинство присутствующих за столом, казалось, были смущены. Брайан даже почувствовал, что они задаются вопросом, насколько он понимает, о чем говорит.

— Ими просто неправильно руководят, потому что их менеджерами также неправильно руководят.

Присутствующим потребовалось мгновение, чтобы понять: он говорит о них.

Третий региональный директор, мужчина почти одних лет с Брайаном, заговорил первым:

— Простите, Брайан, я бы не хотел оправдываться, но вы сказали, что мы можем возражать, если посчитаем, что вы где-то ошибаетесь.

Брайан кивнул:

— Совершенно верно. Продолжай, Фрэнк.

— Просто мне кажется, что вы пришли к несколько странным заключениям, пробыв в компании очень мало времени. Можно ли с уверенностью сказать, что мы плохо управляем людьми, после всего девяти дней работы?

Брайан покачал головой:

— Нет, нельзя, Фрэнк. Но моя уверенность основана не только на моих наблюдениях за работой компании в течение последних двух недель. Она основана на том, что подавляющее большинство компаний страдает от серьезных управленческих проблем. И мне не надо полгода надувать футбольные мячи в Вегасе или продавать обувь в Юджине, чтобы удостовериться: эта проблема затронула и нас. Наши управляющие там такие же потерянные и несчастные, как и их подчиненные.

Присутствующим потребовалось время, чтобы переварить резкое, но очевидное высказывание нового директора.

— Так что, по-вашему, нам необходимо? — задал вопрос Роб.

— Я считаю, что всем необходимо пройти управленческие тренинги.

Брайан был не слишком удивлен, увидев, как некоторые из его подчиненных в возмущении закатили глаза.

Директор по мерчандайзингу, крупный мужчина по фамилии Спенсер, заговорил впервые за все это время:

— Я не уверен, что мои люди смогут пройти какие-либо тренинги до конца квартала. Я хочу сказать, что у нас на следующей неделе выставки, а потом в течение следующего месяца закупочная поездка в Азию.

Келли, финансовый директор, присоединилась: