Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Садясь на место, он добавляет.

— Даже если бы я хотел бы забыть это, то не смог бы. Указания Хилтона Смита все были в таком же ключе. Кстати, Алекс его указания все еще приходят и чаще, чем раньше. Во имя экономии, хотя бы экономии расхода бумаги, ты не можешь их остановить?

— В свое время. Но давайте продолжим. Если ничего не родится в ходе нашей встречи, то все полезное, что я смогу сделать, как управляющий объединением, это остановить поток его указаний. Хватит, Боб. Прекращай ворчать.

Боба не надо долго уговаривать высказать свое настоящее мнение.

— Каждый завод нашей компании, уже запустил, по крайней мере четыре-пять проектов улучшения, которые кроме головной боли ничего не приносят. Если ты спросишь меня, то они существуют только за счет "ума" инициаторов. Но приди в цех и упомяни о проекте и ты увидишь реакцию. Люди уже заработали аллергию от этих фраз.

— Ну и что ты предлагаешь? — подливаю я немного масла в огонь.

— Делать то, что мы сделали здесь, — ревет Боб. — Мы не делали ничего подобного. Мы не запустили ни одного формального проекта. А посмотри, чего мы достигли. Никаких разговоров, никаких громких фраз, но мы достигли реальных результатов.

— Ты прав, — пытаюсь я успокоить разбуженный вулкан. — Но Боб, если мы собираемся сделать то же самое в объединении, то нужно выяснить точно, в чем различие между тем, что мы сделали и тем, что делают все остальные.

— Мы не запускали ни одного проекта улучшения, — говорит Боб.

— Ты не прав, — отвечает Стаси. — Мы предприняли множество инициатив: в цеховых процедурах, в показателях, в службе качества, в локальных процессах, я уже не говорю о том, какие изменения произошли в отпуске материалов в производство, — она поднимает руку, чтобы прервать возражения Боба, и заканчивает. — Это правда, что мы не называли их проектами улучшения, но я не думаю, что что-то изменится от того, как мы их назовем.

— И почему мы смогли сделать то, что у других не получается? — спрашиваю я.

— Очень просто, — вскакивает Боб. — Они говорят, а мы делали.

— А кто сейчас играет словами? — заткнул я его.

— Я думаю, что суть в том, что мы по другому понимаем "улучшения", - говорит Стаси.

— Что ты имеешь ввиду? — спрашиваю я.

— Она абсолютно права! — вспыхивает Лау. — Это все из-за показателей.

— Для бухгалтеров, — говорит Боб в комнату. — Весь смысл в показателях.

Лау встает и начинает ходить по комнате. Я редко вижу его таким возбужденным.

Мы ждем.

Наконец он поворачивается к доске и начинает писать.

Скорость генерации дохода Связанный Капитал Операционные расходы

— Везде улучшения интерпретировались как синоним экономии издержек, — говорит он, поворачиваясь к доске. — Люди концентрируются на уменьшении операционных расходов как будто это самый важный показатель.

— Не только, — прерывает Боб, — мы занимались уменьшением издержек, которые не оказывают никакого влияния на операционные расходы.

— Правильно, — продолжает Лау. — Но самое важное то, что мы изменили приоритеты и поставили на первое место генерацию дохода, т. е. способность зарабатывать деньги. Не уменьшать расходы, а увеличивать доходы.

— Ты прав, — соглашается с ним Стаси. — Вся концепция ограничений не цепляется за уменьшение операционных расходов, она концентрируется на увеличении пропускной способности денежного потока.

— Значит, вы говорите, — пытаюсь переварить я, — что мы изменили приоритеты показателей.

— Именно так, — говорит Лау. — Раньше издержки были на первом месте, генерация дохода [20] — на втором, связанный капитал на почетном третьем, — улыбаясь, он добавляет, — да к тому же мы их записывали в активы. Новая система приоритетов другая. Производительность системы или генерация дохода на первом месте. Затем связанный капитал, благодаря тому, что он напрямую связан с производительностью. И только затем, в конце операционные расходы. И наши цифры только подтверждают это. — Лау приводит цифры. — Генерация дохода и связанный капитал изменились на несколько десятков процентов, в то время как операционные расходы снизились менее, чем на два процента.

— Очень важный урок, — говорю я. — Значит, ты говоришь о том, что мы продвинулись от мира себестоимости в мир генерации дохода.

— Я знаю, — продолжаю я после минутной паузы, — что реальность подчеркивает другую проблему. Изменение показателей и шкалы приоритетов, переход от одного мира к другому — это, без сомнения культурные изменения. Но как мы собираемся провести объединение через такие изменения?

Я встаю и наливаю себе еще одну чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.

— Ты знаешь, Алекс, что-то мы все-таки упускаем. У меня есть ощущение, что весь наш подход был совершенно другой.

— Например? — спрашиваю я.

— Я не знаю. Но одну вещь я могу сказать тебе совершенно точно. Мы не декларировали никакого проекта улучшений, они вырастали сами из наших потребностей. Почему-то всегда было понятно, какой шаг будет следующим.

— Похоже на то.