Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Начиная свое дознание, Рис и его коллеги были твердо уверены в том, что причиной недовольства клиентов стал технический сбой. Однако методом пяти «почему» удалось опровергнуть первоначальное предположение и выяснить, что истинная причина лежит в плоскости управленческого решения. Это оказалось полной неожиданностью, но весьма информативной и полезной. В итоге IMVU запустила программу подготовки новых сотрудников. Когда вы сталкиваетесь со сложной проблемой, которую не удается решить простыми или универсальными средствами, стимулируйте свою команду отвечать на пять «почему», чтобы выявить истинную причину возникших трудностей.

Учитесь на ошибках

В августе 1928 года Александр Флеминг с нетерпением ждал отпуска. В спешке он оставил в лаборатории стопку немытых чашек Петри. Вернувшись из отпуска, ученый обнаружил, что, как и следовало ожидать, большинство чашек были заражены. Флеминг промыл большую их часть в ванночке с лизолом, но, дойдя до той, что была заражена стафилококком, заколебался. Эта чашка была покрыта бактериями, за исключением того места, где росло пятно плесени. Вокруг этого пятна образовалась зона, чистая от бактерий, словно плесень препятствовала их размножению. Флеминга осенило, что таким способом можно уничтожать множество разных бактерий. Так благодаря его «ошибке» (оставил немытые чашки Петри) появился один из самых распространенных в настоящее время антибиотиков — пенициллин.

«Мы должны всячески поощрять способность идти на риск и учиться на собственных ошибках» — этот лозунг можно услышать от топ-менеджеров столь же часто, что и фразу «Мы должны полностью сосредоточиться на следующей игре», которую повторяют все спортсмены. Конечно, эти идеи так популярны потому, что они верны. В любом деле единственный надежный путь к успеху — учиться на собственных ошибках. Точно так же и с OKR. Мы советуем проникнуться духом исследователей, анализируя ключевые результаты за каждый квартал. То, что на первый взгляд кажется бесславным поражением, возможно, таит в себе инновацию, которая в будущем позволит вашей компании опередить конкурентов.

Лидеры говорят последними

Работая с топ-менеджерами по всему миру, мы увидели, сколь разнообразны их личные качества и стили лидерства. И все же большинство СЕО обладают одним общим качеством — ярко выраженным стремлением задействовать интеллектуальные способности своих подчиненных при принятии решений. Много раз перед началом какого-нибудь важного совещания СЕО шептали нам на ухо: «Я собираюсь просто сесть где-нибудь сбоку и слушать, что они будут говорить».

Отдают ли руководители себе в этом отчет или нет, но их склонность сначала слушать и только потом говорить оказывает огромное влияние на ход встречи. Исследования показывают, что, если лидер первым озвучивает идеи, остальные безвольно следуют за ним, не пытаясь рассмотреть альтернативные варианты[90]. Попросту говоря, «все, что интересует моего босса, интересует и меня». Это соответствует человеческой природе — ощущать подавляющее влияние идей босса и стараться следовать заданному курсу. Таким образом, если вы — лидер и хотите гарантированно собрать все ценные идеи, которые приходят в голову вашим подчиненным, старайтесь сначала выслушать и только потом высказывайтесь сами. Команда наверняка оценит ваш интерес, а у вас появится возможность обдумать их предложения, прежде чем обнародовать свои соображения и выводы.

Пересмотр OKR по окончании квартала

Механизм разработки OKR относительно прост. В начале года устанавливаются OKR на уровне всей компании (как годовые показатели, так и квартальные). Эти OKR служат отправной точкой для консолидированного процесса (см. главу 4), в рамках которого подразделения, команды, а иногда и отдельные сотрудники разрабатывают собственные OKR, отражающие их вклад в исполнение стратегии.

По окончании квартала проводится оценка реализации OKR и их уточнение на новый квартал в масштабах всей организации. Как отмечалось в главе 3, часть OKR не меняются в течение нескольких кварталов (речь о ключевых OKR с точки зрения стратегии и операционной деятельности). Вы также можете продлить срок действия любых OKR, которые не были достигнуты в прошедшем квартале или важны для стратегии компании. Успешно реализованные OKR, как правило, исключаются из списка: их заменяет новый набор показателей, способный стимулировать вашу команду приложить максимум усилий к достижению поставленных целей. На рисунке 5.1 приведен график разработки OKR.

На графике представлен типичный цикл разработки OKR, который повторяется каждый квартал

Рисунок 5.1. График разработки OKR

Программное обеспечение и OKR