Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Избегайте ситуации, когда локомотивом внедрения OKR оказывается один отдел, а все остальные отделы и команды исключаются из процесса. Меньше всего вам нужно, чтобы сотрудники думали или прямо заявляли: «OKR — это HR-инструмент» или «Отдел финансов слепо навязывает нам OKR». Организатором внедрения OKR может стать та или иная команда, однако все внутри компании должны разделять общее мнение о ценности OKR. Ищите спонсора, убежденного в достоинствах OKR и готового продвигать, развивать и поддерживать их внедрение и применение.

OKR и оценка персонала

В книге «Высокоэффективный менеджмент»[94] Эндрю Гроув, идейный вдохновитель OKR, целую главу посвятил оценке результатов работы сотрудников (performance reviews). В начале главы он обращается к группе руководителей: «Представьте себя руководителем, который проводит с подчиненным встречу по итогам собственной работы. Что вы при этом чувствуете?» Ответы оказываются более чем показательными — чаще всего называют гнев, волнение, вину, дискомфорт, замешательство или разочарование. Затем Гроув просит вспомнить несколько недавних встреч и отметить их основные минусы. Руководители тут же перечисляют недостатки: слишком общие ответы на вопросы, противоречивые утверждения, плохая обратная связь, учет только последних результатов.

Лишь несколько корпоративных инструментов заставляют сотрудников столь же часто закатывать глаза и меняться в лице, и среди них — непопулярная практика оценки персонала. Подобные встречи являются обязательными почти во всех компаниях — и маленьких, и крупных, — однако, по данным исследования компании Deloitte, 58% руководителей считают эту практику неэффективной[95]. Ниже мы приводим некоторые замечания, касающиеся этого инструмента оценки персонала. И хотя большинство из них носит общий характер, одно непосредственно связано с OKR.

• Оценка персонала фокусируется на прошлом. Большинство подобных встреч сводится исключительно к обсуждению целей, которые были поставлены в прошлом, иногда довольно отдаленном. К моменту встречи они уже устаревают. Как известно, сотрудник не может работать одинаково на протяжении года, его эффективность зависит от внешних факторов и внутренних корректировок, поэтому оценку персонала следует проводить с учетом динамичного характера бизнеса.

• Встречи по оценке необъективны. Встреча с руководителем для обсуждения результатов работы — это стресс для обеих сторон. Участники невольно искажают информацию, что только усиливает напряжение. Сотрудник, работу которого оценивают, может стать жертвой иллюзии мнимого превосходства. Проще говоря, все мы помещаем себя выше среднего уровня. Но на встрече сотрудника рассматривают под лупой и, несомненно, критикуют, так что его уверенность в себе падает, что вызывает фрустрацию и отчуждение. А по другую сторону стола сидит его руководитель, который в этот момент находится под воздействием «эффекта личных пристрастий». Когда он оценивает такие качества, как потенциал (это бывает довольно часто), то основывает свое мнение не столько на реальных качествах подчиненного, сколько на собственных представлениях о том, что такое потенциал и каков он у вас. Следует учитывать, насколько суров руководитель в своих оценках. Исследования показывают, что оценка сотрудника до 61% определяется субъективными соображениями руководителя[96]. Неудивительно, что Гроув слышал такие слова, как «разочарование», «гнев», «тревога», применительно к оценке персонала.

• Встречи отнимают слишком много времени. Выше мы приводили результаты исследования компании Deloitte об эффективности оценок персонала. Интересно, участвовали ли в этом опросе их собственные сотрудники? Дело в том, что сама компания тратит на это до 2 миллионов часов рабочего времени в год. Причем это вовсе не короткие встречи один на один, обеспечивающие хорошую обратную связь и быстрое обучение сотрудников. Скорее, это бюрократические процедуры вроде заполнения разных бланков, проведения расширенных собраний и выставления баллов. Ни одна компания не может позволить себе роскошь тратить время на заполнение бесполезных бумажек, игнорируя реальные нужды и желания сотрудников.