Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

• Связывая оценку персонала с OKR, мы вынуждаем сотрудника ставить более низкие цели. На протяжении всей книги мы показывали, что OKR предназначены ставить компанию на «растяжку», мотивируя сотрудников работать с максимальной эффективностью. Привязка OKR к оценке персонала может уничтожить наиболее значимые преимущества этого инструмента управления. Такова человеческая природа: если вы знаете, что очередное повышение, участие в перспективном проекте или размер бонуса (об этом мы поговорим позже) зависят от вашей способности достичь установленных OKR, вы, конечно же, постараетесь задать легко достижимые цели, чтобы избежать ненужных рисков. Да и кто поступил бы иначе? И мы отнюдь не ставим под сомнение сплоченность вашей команды, это простой вопрос самосохранения. Но даже тот, кто не боится ставить амбициозные цели и брать на себя риски, в итоге проиграет, если, приложив геркулесовы усилия, все-таки не сможет их реализовать. Последствия неизбежно отразятся при формальной оценке персонала. Вот почему подавляющее большинство компаний, с которыми мы работали, которых изучали и с лидерами которых общались, не увязывают достижение ключевых результатов и оценку персонала.

Мы вовсе не собираемся в черных красках описывать процедуру оценки персонала, хотя такая трактовка получила широкое распространение в бизнес-литературе. Во многом поэтому ведущие компании — Accenture, Adobe и упомянутая выше Deloitte — постепенно отказываются от нее и заменяют процедурами, обеспечивающими регулярную обратную связь[97]. На самом деле встречи для оценки сотрудника — ценнейший опыт и для того, кого оценивают, и для того, кто проводит оценку. Главное — делать это внимательно и аккуратно. Об этом говорит и Эндрю Гроув: «Такие встречи, по сути, являются единственной формой обратной связи, касающейся текущих задач сотрудника, которую мы как руководители можем обеспечить»[98]. Учитывая ситуацию на рынке труда и деловой климат, подходы к этой давно устаревшей процедуре должны быть радикально пересмотрены.

Один из позитивных сдвигов, связанный с OKR, — постепенный переход от стандартных ежегодных оценок к анализу работы сотрудника в режиме реального времени, коучингу и менторству, направленному на его непрерывное развитие. Вместо того чтобы хвалить или ругать раз в год, компании поощряют регулярную обратную связь между сотрудниками и их руководителями. Они постоянно в диалоге, и это помогает быстрее осваивать необходимые навыки и минимизировать неэффективность. OKR, рассчитанные на квартал, четко соответствуют этому требованию: обеспечивают непрерывный диалог и позволяют руководителям регулярно оценивать результативность сотрудников и своевременно давать им обратную связь. Целесообразность новой системы обусловлена и кардинальными изменениями на рынке рабочей силы: 79% миллениалов заявляют, что хотят видеть в своих руководителях прежде всего коучей или менторов[99].

Но даже если в вашей компании приветствуется замена традиционной процедуры ежегодных оценок регулярными встречами сотрудника с руководителем, не стоит связывать OKR с этим процессом. Скрытый негативный эффект в виде установления намеренно более слабых целей уничтожит все преимущества от использования OKR для оценки сотрудников. Однако OKR можно брать за основу для подобных регулярных встреч, поскольку циклы OKR более кратки (например, рассчитаны на квартал), а сами они отражают наиболее важные аспекты деятельности компании. Мы неоднократно ссылались на основополагающий труд Питера Друкера и в очередной раз обращаемся к его опыту. Друкер рекомендовал сотрудникам время от времени составлять документ, который он называл «письмо руководителю». Сначала работник излагает цели работы своего руководителя и свои собственные — так, как он это видит. Затем описывает критерии оценки его работы (как, по его мнению, судят о ней). Далее перечисляет все, что должен сделать, чтобы достичь этих стандартов производительности, и обязательно упоминает о возможных препятствиях и преградах. В письме сотрудник также отмечает, как компания помогает ему в работе, и указывает на актуальные проблемы. В заключение сотрудник пишет, что предлагает сделать в следующем году для достижения поставленных целей[100]. Если у руководителя нет возражений, то письмо становится своего рода договором, в рамках которого действуют начальник и его подчиненный[101].

Основываясь на предложенном Друкером формате «письма руководителю», мы наметим пункты, которые вы можете использовать для оценки персонала, ориентируясь на OKR, но не увязывая с ними оценку сотрудников. Мы представим их в форме вопросов, на которые сотрудник должен ответить до начала встречи или непосредственно на ней.

• Каковы OKR компании? Ответ позволяет убедиться, что сотрудник знает и понимает OKR самого высокого уровня.

• Как вы считаете, в достижение каких ключевых результатов вы внесли наибольший вклад? Как вы это сделали?