Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

По сути, процесс внедрения OKR не может закончиться, пока ваш бизнес жив. Наступит ли день, когда можно будет уверенно заявить, что успех достигнут? Прекрасный день, когда в поле зрения не останется ни одного конкурента, а вы будете доминировать на рынке, поскольку смогли оправдать самые высокие ожидания ваших клиентов? Конечно нет. Причина в том, что бизнес-среда постоянно меняется. Во-первых, на процесс принятия решений и результаты деятельности влияют разные макроэкономические факторы, например общее состояние экономики и политическая ситуация. Во-вторых, стратегический курс приходится постоянно корректировать под воздействием совокупности причин: острота конкуренции, умение управлять ключевыми бизнес-процессами, стремление привлечь эффективных и талантливых сотрудников, внедрить новейшие технологии и т. п. Вашей надежной опорой на этом рискованном, но увлекательном пути станет система OKR. Она позволяет чутко реагировать на постоянно меняющиеся условия бизнес-среды: в ситуации неопределенности задает сотрудникам вектор развития и помогает не терять из виду ключевые цели бизнеса.

Однажды знаменитого английского драматурга и писателя Сомерсета Моэма спросили, пишет ли он регулярно или только тогда, когда приходит вдохновение. Моэм ответил: «Я пишу, только когда приходит вдохновение. К счастью, оно приходит каждое утро ровно в девять часов»[93]. Это яркий пример преданности делу и самодисциплины, необходимых, чтобы делать свою работу хорошо. То же самое применимо и для внедрения OKR. Создание OKR — непростая задача, особенно если у вашей компании нет опыта постановки целей. Трудности вызывает согласование целей на разных организационных уровнях. Но самое сложное — найти силы и желание в водовороте современных бизнес-реалий использовать OKR день за днем, неделя за неделей и квартал за кварталом. К счастью, каждый цикл OKR развивает аналитические способности и умение обучаться, поэтому каждый следующий цикл проходит легче и эффективнее, а позитивные результаты достигаются быстрее. Помните об этом!

Кто является владельцем процесса OKR?

Надеемся, мы сумели убедить вас: OKR не следует рассматривать как временный проект, они должны стать органичной частью вашей корпоративной культуры. Чтобы они проникли в самую ткань вашей компании, определите одного-двух владельцев процесса. Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.

В главе 2 мы отмечали, что поддержка топ-менеджеров — необходимая предпосылка для успеха любых инициатив, в том числе внедрения OKR. Таким образом, задача номер один — найти подходящую кандидатуру из числа топ-менеджеров. Идеальный кандидат — это CEO, но можно выбрать любого другого топ-менеджера. Самое главное — этот человек должен быть готов убеждать других в насущной необходимости OKR и поддерживать их внедрение с первых дней. Неизбежно вы столкнетесь с многочисленными препятствиями, сомнениями и сбоями в ходе реализации, прежде чем OKR станут элементом управленческой практики.

Какие бы изменения ни проводились, топ-менеджеру обязательно потребуется помощник. Мы называем этого человека лидером по OKR. Он находится в авангарде внедрения, сотрудничает со всеми заинтересованными сторонами, при необходимости приглашает экспертов, составляет календарь встреч и координирует участие в них сотрудников и команд. Можно сказать, роль внутреннего эксперта — важнейшая функция лидера по OKR. Если у членов команды возникают вопросы по теоретическим и практическим аспектам новой системы, они обращаются именно к нему. Его личность — неотъемлемая составляющая успеха. Желательно, чтобы кандидат на роль лидера по OKR имел опыт работы в этой области, но мы убеждены: важнее всего его увлеченность. Найдите человека, искренне приверженного идее OKR, — того, кто осознает их потенциал и хочет поделиться своими знаниями с коллегами. Обычно лидер — это линейный руководитель, обладающий прекрасными коммуникативными навыками и пользующийся доверием сотрудников. На этапе подведения итогов за прошедший отчетный период и постановки целей на следующий (то есть в течение трех-пяти недель) ему придется посвящать примерно половину (или чуть больше) рабочего времени проблемам, связанным с OKR, хотя стандартно это отнимает несколько часов в неделю (в зависимости от функционала).

Не менее важно определить, какое бизнес-подразделение возьмет на себя ответственность за сопровождение системы OKR. Станут ли они частью финансового блока? Управления персоналом? Разработки стратегии? Операционной деятельности? Существует множество вариантов. В одних компаниях ответственность за OKR брал на себя финансовый департамент. В других — HR-отдел. Третьи включали OKR в сферу ответственности команды по разработке стратегии. В конце концов, важна не столь табличка на двери, сколь приверженность принципам, лежащим в основе системы OKR.