Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

2. Мы все жертвы предубеждений. Вместо того чтобы аккумулировать идеи сотрудников и использовать коллективный разум команды, вы можете организовать обсуждение OKR вокруг собственных представлений о них. После собрания вы будете чувствовать себя прекрасно («Эти OKR — отличная вещь!»), но ваша команда, которой не позволили высказаться на этапе разработки OKR, наверняка будет ворчать (и того хуже), что OKR — просто еще один способ нагрузить их дополнительной работой.

3. Команда лишается того значимого вклада, который вы могли бы внести как лидер и арбитр при принятии ключевых решений. Ваша задача — анализировать мнения участников дискуссии. Когда атмосфера накаляется, используйте свои профессиональные суждения и опыт, чтобы извлечь из диспута рациональное зерно и принять взвешенное решение.

Но как быть, если самостоятельная разработка OKR вам не подходит? Поскольку мы консультанты, трудно ответить на этот вопрос так, чтобы нас не заподозрили в рекламе собственных услуг. Однако мы убеждены, что опытный и подготовленный консультант способен принести немалую пользу и ускорить переход на OKR[106]. Особенно если у вас нет опыта внедрения OKR: тогда консультант может предложить то, чего у вас просто нет на данный момент, — свой опыт и проверенные методы для выполнения работ в установленные сроки.

Консультанты также дадут объективные рекомендации. Как нейтральный фасилитатор («наивный коуч», naïve coach) или человек, не погруженный в работу команды и те проблемы, которые не дают ей спать по ночам, консультант задает вопросы, которые часто вскрывают базовые положения. Тем самым заставляя каждого участника сделать шаг назад и пересмотреть собственные модели мышления. Наконец, консультант предлагает ценность, которой так не хватает во время внедрения, — доверие. К тому же топ-менеджеры куда более открыты для идей OKR, в разработке которых участвовали внешние эксперты, зарекомендовавшие себя в этой области. Это печальный, но неоспоримый факт.

Если вы планируете привлечь консультантов к разработке OKR, обратите внимание на следующие факторы.

• Опыт внедрения OKR. По мере того как OKR становятся мейнстримом для управления эффективностью и исполнения стратегии, они неизбежно привлекают все больше внимания со стороны разных консалтинговых фирм (и крупных, и мелких), стремящихся заработать на актуальном тренде. Возможно, вы полагаете, что начинать нужно с обсуждения опыта потенциального партнера, однако мы считаем, что это второй шаг. Первый шаг — убедиться в том, что определение OKR, которое предлагает консалтинговая фирма, согласуется с вашим представлением об OKR. Чем популярнее становится этот подход, тем больше консалтинговых компаний приходит на рынок. Но уверены ли вы, что они действительно работают с OKR? Они могут торговать не очень сложными дашбордами, KPI, замаскированными под OKR, или не имеющими отношения к OKR программными решениями. Удостоверьтесь, что их понимание OKR совпадает с вашими ожиданиями. Если это условие соблюдено, можно знакомиться с отзывами клиентов, чтобы узнать, как работает компания (или консультант), на что обращает внимание и какую пользу получают клиенты от сотрудничества с ними.

• Ознакомьтесь с навыками и возможностями потенциального партнера по внедрению OKR. Талантливые консультанты обычно решают множество задач. Они умеют коммуницировать, способны представить систему просто и убедительно на разных уровнях организационной иерархии. Обязательны навыки фасилитации, поскольку значительная часть работы по созданию и доработке OKR будет проходить в форме ожесточенных споров. Аналитические способности также необходимы, поскольку для эффективной фасилитации придется обрабатывать большой объем информации и данных (для подготовки к встречам и собраниям). Убедитесь, что консультант, которого вы планируете привлечь, обладает вышеперечисленными навыками, чтобы уверенно и компетентно провести совместную работу.

• Как происходит передача знаний. Ключевой компонент любого плана действий, разработанного консалтинговой фирмой, — своевременная передача большого объема знаний от консультантов сотрудникам компании. Это подразумевает именно передачу знаний о ключевых понятиях и процедурах от консультантов клиенту. Стремясь завершить работу в срок и при этом не выйти за рамки бюджета, консультанты могут непреднамеренно пожертвовать процедурой передачи знаний в пользу более значимых, с их точки зрения, процессов. Если такое случается, компаниям приходится дорого платить. Уходя, консультанты оставляют компанию без навыков и знаний, необходимых для поддержания системы, на внедрение которой было потрачено столько сил и средств. Удостоверьтесь, что консультанты, с которыми вы собираетесь работать, уделяют достаточно времени передаче знаний.