Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Индийская компания Flipkart создана в 2007 году. Она является ведущим маркетплейсом и предлагает клиентам более 30 миллионов продуктов более чем в 70 категориях. В компании работают свыше 33 000 сотрудников, обслуживающих 45 миллионов зарегистрированных пользователей. Ежедневно сайт посещают 10 миллионов уникальных пользователей. Flipkart стала первой индийской компанией с миллиардным оборотом в сфере электронной коммерции. Нам посчастливилось побеседовать с бывшим директором по персоналу Flipkart Никетом Десаи.

Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?

Наша компания — сложная система, охватывающая логистику, технологии и рекламу. Это самостоятельные направления, каждое со своими собственными проблемами. Так что требование работать согласованно лишь добавляло трудностей.

OKR внедрялись как общекорпоративный проект, призванный прежде всего обеспечить согласованную работу разных подразделений. Наша компания имела структуру «функциональных колодцев», поэтому практические аспекты OKR (например, количественное измерение результатов, предварительное согласование целей перед финализацией) имели для нас ключевое значение.

Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?

Внимание на OKR обратили мы с директором по продукту Пунитом Сони — сначала для того, чтобы внедрить в собственном подразделении. Мы прошли соответствующее обучение и использовали опыт внедрения OKR в Google и Motorola.

Кто из руководства стал спонсором внедрения?

В департаменте по продукту внедрение поддерживал Пунит Сони.

Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?

Первоначально мы внедрили OKR на уровне нашего подразделения, стремясь улучшить распределение ресурсов и повысить эффективность их использования, а также сфокусировать внимание сотрудников на приоритетах. Оказалось, что и другие подразделения заинтересованы в этих преимуществах, а поскольку OKR [разных подразделений] легко согласуются между собой, они были внедрены в масштабах всей компании. С тех пор по этой системе работают около 10 000 человек, но так или иначе влияние OKR испытывают все 33 000 сотрудников компании.

Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?

Сначала в нашем подразделении процедура внедрения выглядела так:

• Сотрудникам разослали письмо о том, что такое OKR, зачем и почему мы будем применять эту систему.

• Мы обнародовали примеры OKR, учитывавшие специфику нашей компании.

• Мы провели общую встречу, чтобы погрузить всех в тему использования OKR.

• Мы попросили непосредственных подчиненных директора по продукту представить черновики их OKR.

• Мы провели встречи с отдельными командами, чтобы выработать общее мнение о том, что должно быть в OKR, а что нет, и заранее выявить взаимозависимости.

• Итоги этих встреч мы опубликовали на корпоративном сайте и довели до сведения всех сотрудников компании. Мы понимали: очень важно, чтобы все знали, над чем именно мы работаем.

• Наконец, мы провели еще одну общую встречу, чтобы обсудить итоговый вариант OKR.

На первых порах нам пришлось непросто. Чтобы устранить все недочеты и избавиться от путаницы, потребовалось три квартала (то есть три цикла использования OKR). Чаще всего мы сталкивались с такими проблемами:

• Слишком трудоемкий процесс и недостаточная сфокусированность (а это имеет очень большое значение!).