Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

• Стремление использовать OKR в качестве директивного документа (кнут и пряник). Увы, часто OKR принимают за нормативный документ, хотя определение целей и ключевых результатов — итерационный процесс, предполагающий переговоры и «растяжку» целей. Для этого необходимо доверие как между подразделениями, так и в компании вообще. Например, вы предоставляете командам возможность оценивать снизу вверх не только то, что, по их мнению, они должны делать, но и то, каких результатов могут достичь. Если оценка целей проводилась бы только сверху вниз с «жесткой» привязкой результатов к эффективности, то OKR превратились бы в своего рода контракт, с помощью которого команды начали бы ультимативно требовать друг от друга тех или иных результатов. По сути, OKR помогают сложным организациям наладить взаимодействие: они показывают сотрудникам более широкую перспективу и открывают все многообразие взаимосвязей между отдельными отделами и командами. Стремление достичь амбициозных целей заставляет сотрудников из разных команд взаимодействовать и справедливо распределять обязанности (а также пересматривать приоритеты). Если использовать OKR исключительно в качестве кнута — только как подтверждение обязательств сотрудников, без учета текущей загрузки, — то заложенный в них потенциал согласованной, взаимосвязанной и гибкой работы никогда не будет реализован.

Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?

Мы предприняли несколько шагов. Во-первых, рекомендовали сотрудникам не спешить. Именно спешка — главная ошибка тех, кто внедряет OKR. Люди думают, что все очень просто. Но просто не значит легко. В этой системе заложена огромная сложность, и грамотная работа по встраиванию этой сложности в структуру компании создает иллюзию легкости на этапе внедрения OKR, особенно при достижении первых результатов.

Еще очень важно уметь слушать. OKR хотя бы частично должны разрабатываться снизу вверх. Командам нужно составить план действий и довести его до руководства. Руководители должны принимать этот план во внимание, формулируя собственные намерения и цели, — это позволит объединить стратегические и операционные задачи.

Наконец, не мешайте людям спорить. Если страсти разгораются, вместо того чтобы выдать готовый ответ, попросите присутствующих дать рекомендации. Именно так рождаются лучшие идеи и проявляется инициатива.

Как вы оцениваете выполнение OKR?

В середине и в конце квартала, по шкале от 0 до 1.

Есть ли ограничения по количеству OKR?

У нас есть простые рекомендации: лучше устанавливать от трех до пяти целей. И для каждой определить такое же количество ключевых результатов (или чуть больше).

Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?

У нас есть команда руководителей, представляющих основные подразделения компании. Эта команда оперативно управляет процессами по переходу на OKR. Предполагается, что лидеры компании самостоятельно составляют свои OKR, оценивают результаты и анализируют взаимозависимости. Топ-менеджеры также устанавливают сроки подведения итогов и оперативно дают обратную связь.

Вы распространили OKR на низовые уровни организационной иерархии?

Да, система рассчитана на внедрение вплоть до четвертого уровня организационной иерархии, но на данный момент мы не считаем необходимым идти так глубоко. Полагаем, что внедрение OKR в полном объеме (то есть до уровня отдельных сотрудников) требует времени. Судя по опыту нашей компании, максимальный эффект достигается при внедрении OKR на первых трех уровнях — CEO, вице-президентов и директоров. Это обеспечивает необходимую согласованность и фокусировку.

Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?

Прежде всего, мы рекомендуем проводить специальные сессии, на которых люди могли бы задать любые вопросы (особенно в рамках кросс-функционального взаимодействия). В компаниях с хорошо продуманной структурой, когда сотрудники понимают, как распределены их функционал и ответственность, добиться этого легче. Чем сложнее ваш бизнес и организационная структура, тем сложнее будут ваши OKR.

Определить, какие результаты поддаются количественному измерению, проще, если вы знаете, что собираетесь оценивать и что наиболее важно для вашего бизнеса. Мне кажется, качество OKR напрямую связано с тем, как сотрудники понимают свои задачи. Слепое стремление к наращиванию показателей без понимания, какие ключевые факторы (объема продаж, драйверов роста, тестирования гипотез) стоят за теми или иными метриками, может вводить в заблуждение.