Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

Вскоре после появления этого постера я обратила внимание, что он сознательно пытается помочь другим. Получалось у него неискренне и неуклюже, но он делал правильные шаги. Через пару недель надпись исчезла. Я подумала, что это хороший знак: наверное, он нашел радость в командной работе и уже не нуждается в постоянном подталкивании. Однако прошло некоторое время, и он опять взялся за старое: начал продвигать собственную повестку и требовать лучи софитов. Он пытался делать вид, что помогает, в надежде, что научится это делать, но так ничего и не добился: более слабую, зарождающуюся установку в нем пересилило старое представление «как лидер я получу больше признания».

Роберт Киган и Лайза Лейхи из Гарварда называют эту динамику иммунитетом к изменениям. В статье в Harvard Business Review, озаглавленной The Real Reason People Won’t Change («Настоящая причина, по которой люди не меняются»), они писали: «Даже искренне желая измениться, многие люди неосознанно направляют производительную энергию на скрытые конкурирующие задачи. Возникающее в результате динамическое равновесие подрывает их попытки: может показаться, что это сопротивление, но на самом деле это своего рода иммунитет человека к изменениям»[149]. С виду мой коллега поддерживал других, но его стремление это делать конкурировало с другой глубоко въевшейся установкой. Он не видел, каким образом помощь другим способствует его собственному успеху, поэтому вернулся к старым убеждениям. У него была воля, но не хватало доказательств, и он сдался.

Шотландский философ XVIII века Дэвид Юм сказал: «Мудрец соизмеряет свои убеждения с доказательствами». В этой связи мы рассмотрим три приема, которые позволят вам использовать доказательства для формирования установки ценного сотрудника и укрепить соответствующую репутацию. Первая — это собрать доказательства в поддержку поведения, которое вы пробуете.

1. Экспериментируйте и собирайте доказательства

Новые убеждения и способы вести себя неустойчивы: пока их не подкрепят доказательствами эффективности, уже имеющиеся допущения будут их пересиливать. Такие подтверждения — как подпорки для зарождающейся установки, кольцо вокруг деревца, придающее стабильность до тех пор, пока оно не окрепнет и не сможет само себя удержать. Вместо того чтобы выполнять свои обязательства одним только усилием воли (или вешать над столом напоминание), можно получить более стойкий результат, собрав доказательства и построив аргументацию в пользу новой установки или поведения. Как предположили Киган и Лейхи, если мы понимаем, что существующие представления мешают нам внедрить новые модели поведения, нужно активно стремиться получить опыт, который поставит под сомнение обоснованность наших старых допущений и докажет полезность новых[150].

Пробуя новый прием или пытаясь принять новое убеждение, представляйте это как эксперимент: не бросайтесь в него с головой, а думайте как ученый, который, сформулировав гипотезу, начинает проверять ее и собирать доказательства, чтобы поддержать или опровергнуть теорию. Поскольку рамки установки ценного сотрудника разработаны с применением научного метода, значительная часть работы уже сделана за вас: эти методы поведения доказали свою эффективность у ценных сотрудников из нашего исследования. Однако не нужно верить мне на слово. Поставьте собственный эксперимент. Представьте эти практики как гипотезы и докажите их для себя.

Например, Эндрю Ритчи, бизнес-стратег из Новой Зеландии, решил проверить следующую гипотезу: если меньше говорить на совещаниях, воздействие может быть больше. Для этого он поставил эксперимент, применив умную стратегию «Разыгрывайте фишки с умом» на ежеквартальном совещании компании по стратегическому планированию. Это мероприятие проходит очень интенсивно: заседания продолжаются целый день, идут жесткие дебаты, и Эндрю, как один из стратегических экспертов компании, обычно является одним из ключевых участников.

Эндрю выделил три темы, по которым, как он знал, ему совершенно необходимо высказать свою точку зрения — «разыграть фишку». Две фишки пошли бы на два проекта, которые он хотел развивать, а последнюю он решил приберечь для участия в обсуждении одного из важнейших вопросов. Он запланировал все заранее: сформулировал уникальную точку зрения и доказательства в ее пользу и изложил все это в виде маркированного списка, чтобы говорить сжато. Когда коллега отправил ему сообщение с вопросом, почему он необычно тихо себя ведет, он ответил: «Я просто с умом разыгрываю фишки». Тот ответил поднятым вверх пальцем.

Фишки были разыграны с хирургической точностью, и к концу дня оба проекта, которые отстаивал Эндрю, были одобрены, а обсуждение темы прошло так здраво, как он и рассчитывал. Кроме того, поскольку он по-настоящему прислушивался к мнению других людей, он яснее увидел, что важно для других, и отметил: «Когда я погружаюсь в дебаты, мне не хватает этого подтекста».